大家好，成立分公司流程相信很多的网友都不是很明白，包括公司正副职如何分工也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于成立分公司流程和公司正副职如何分工的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！
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只有两位创始人的情形下，股权的分配需要考虑创始人的出资、创始人对公司发展的贡献、未来可能实施的期权方案等各种因素。
1、出资比例
假设两位创始人对公司的贡献相当，在分配股权时可主要以其出资的比例为依据来分配股权。
举个栗子：注册资本100万，甲认缴出资55万，乙认缴出资45万，其股权结构为55%：45%。
切忌平均主义，各占50%的结构是最不科学的一种结构，在今后的经营过程中容易导致经营管理的决策僵局，在分配股权时，至少有一方的比例要超过50%。
2、对公司发展的贡献
如两位创始人对公司未来的发展贡献不同，而且其中一方有着关键的作用，在分配股权时可适当提高其股权比重。
举个栗子：假设两人成立一家咨询公司，其中甲在行业内有非常大的影响力，主要的资源都是由甲带来的，此时股权比例就要适当的向甲偏重，在分配股权时可以不严格按照出资比例来进行。
同样，注册资本100万，甲出资30万，但是可以占股55%，乙出资70万，占股45%（具体比例可以双方协商）。
如某一方要求对公司有绝对的控制权，而另一方也同意作为辅助，则建议一方的持股要达到2/3以上（满足公司特别决议的要求）
3、期权池
如果创始人决定预留10%的股份用于未来股权激励，则在二人的股权之外可以预设期权池，该部分股份可以由双方共同提供，也可以由核心控制股东提供，期权池股份的表决权由核心控制股东掌控。
4、其他
除此之外，还可以采取动态股权结构、同股不同权的设计（如果可行的话）。
关于公司正副职分工的问题，有几点经验可以分享一下：
一.认清角色，找准位置
俗话说卖什么吆喝什么，正副职都要在思想上认清自己的角色，在工作中找准自己的位置。
一把手的职责是谋划和协调指挥全局，用过去的老话说就是抓纲的掌舵的。在大量的事务性工作方面，一把手要适当超脱一些，放手让副职们充分发挥各自作用，以保证自己集中时间和精力，去及时发现紧紧抓住那些影响和制约全局的问题，统筹协调解决。而副职们，则是起着承上启下的重要作用。首先要准确理解老板的意图，并通过自己的工作把老板意图变成公司全体成员的行动。
正副职都不能越界。越界了就是种了别人的地荒了自己的田，就是该管的事没有管没管好，却管了不该管的事。做了无用功甚至是反作用功。
一把手最好不要亲自到磨坊去做那些驴不走打驴，磨不转推磨，料不足添料的事。那就好比是卫生部长厅局长亲自出诊当医生，舍本求末了。作为副职一是不能对一把手定下的事说三道四，二是不能对不属于自己分管的事指手画脚。这都是管理工作之大忌。
二.团结互助，分工合作
毫无疑问，副职和正职之间是领导被领导关系，是两个层次；各位副职之间是平行关系，各有自己相对独立的工作范围。这里，既要分清又不能井水不犯河水分得太清，在班子内部和全公司形成团结合作的风气十分重要。尤其是在企业，供应生产销售、设备技术安全、车间科室后勤，麻雀虽小肝胆俱全。谁也离不开谁。
一把手既是统帅又是大管家，要通过工作调度制度，随时掌握各方面工作进度和班子成员们的思想情绪动态，以及他们协作程度的动态，发现问题及时解决。防止矛盾积累积重难返。打个比方，有的领导热衷于经常发起竞赛，竞赛活动确实不错，能在较短的时间内掀起一个小高潮。但它也有副作用，那就是如果引导不当，一些人为了保持自己在竞赛中的领先地位，容易形成内部各板块之间的信息、技术、经验相互封锁。班子成员之间，有时也会出现与此相类似的倾向。有的班子成员明明发现了同级工作中的问题，就是不说。倒不一定是等着看笑话，是觉得与己无关。企业一把手一定要告诉自己的副职们，企业副职绝不是各管一段的铁路巡警，工作一定要相互衔接相互配合，分工合作。体现在业绩考核上，如果某一副职所分管的工作出现较大失误，那么，与他的职能相衔接的、可能会给他移交隐患的上一环节职能行使着，要受到株连。
副职们则要牢固树立一盘棋观念，哪一环节哪一板块的损失也是全公司的损失，都会直接或间接涉及到所有干部职工的切身利益。对自己已经意识到但正职可能还未发现未注意到的问题，要及时提出负责任的建议。对同级副职，则要多配合多提醒，少留一手少告状。
来自社会各界三教九流的政协成员们尚能肝胆相照荣辱与共，同在一个企业，一个锅里搅马勺的伙计们，更应该襟怀坦白肝胆相照，团结合作共创辉煌。
三.成不贪功，败不诿过
任何一个部门的工作都不会是尽善尽美无瑕疵，也不会是一无是处。工作总会有顺利和成功的时候，也会有挫折和失败的时候。因此正确对待工作中的成败功过，是正副职都时时应该注意的问题。
今天先分享到这，希望能帮您解读到疑问！
这工作室本人没干过，但亲见有二位公职人，我把其中一工人也算了公职。多年前先后辞职，共同的是都学法律并当上律师。其中一成功一失败。成功人坚持努力，扩大宣传，多弄些名头，有很多和名人合影。到处有人讲有人找，很是火火的。到处讲课，根据当前情势可投放不同合影。多有出名艺人。这是灵活人，听到的也平平实话，多是好意。另一则不同，不去整头脸，也无名头。到哪去讲拿不出名人合影，讲的差不多。现在人哪知你水平如何，见你没多多的本，生意冷冷。现在人多多看皮毛，先聚人气再亮本领也是个办法。
很荣幸回答你的问题，由于你的公司注册了一年，也一直有兼职的会计报税，且没开展实际的业务，也没开过票。注册资金一百万，不知道你认缴的多少实收资本，只要认缴的实收资本按0.05%的税率缴过印花税，营业账簿按2.5元/本缴过印花税，现在注销一分钱也不用花，注销流程非常简单，带上正副本营业执照、单位公章及自己身份证或代理人的身份证。如果是代账会计给你办理注销，你给他一份授权书就可以啦，他直接到你公司所在的主管税务机关纳服大厅直接办理注销。如果是你去办理注销，不清楚流程就先去大厅的咨询台咨询，并要注销所需填报资料的表格，自己就可以填，收入填0，支出随便填一些费用，完后抽个号，直接在大厅注销。由于你没有开发票，估计也没领用发票，即便领用了发票，也可以直接将领用的发票在大厅缴销，然后走简易程序直接在大厅注销，大厅当场就会给你一张税务事项清税通知书。然后拿上这张税务事项清税通知书去工商部门（有些联合办公的，直接到工商部门的柜台）办理注销营业执照。
一、选择公司的形式：普通的有限责任公司，最低注册资金3万元，需要2个（或以上）股东，从06年1月起新的公司法规定，允许1个股东注册有限责任公司，这种特殊的有限责任公司又称“一人有限公司”（但公司名称中不会有“一人”字样，执照上会注明“自然人独资”），最低注册资金10万元。如果你和朋友、家人合伙投资创业，可选择普通的有限公司，最低注册资金3万元；如果只有你一个人作为股东，则选择一人有限公司，最低注册资金10万元。二、注册公司的步骤：1.核名：到工商局去领取一张“企业（字号）名称预先核准申请表”，填写你准备取的公司名称，由工商局上网（工商局内部网）检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业（字号）名称预先核准通知书”。这一步的手续费是30元。（30元可以帮你检索5个名字，很多名字重复，所以一般常见的名字就不用试了，免得花冤枉钱）2.租房：去专门的写字楼租一间办公室，如果你自己有厂房或者办公室也可以，有的地方不允许在居民楼里办公。租房后要签订租房合同，并让房东提供房产证的复印件。签订好租房合同后，还要到税务局去买印花税，按年租金的千分之一的税率购买，例如你的每年房租是1万元，那就要买10元钱的印花税，贴在房租合同的首页，后面凡是需要用到房租合同的地方，都需要是贴了印花税的合同复印件。3.编写“公司章程”：可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了。章程的最后由所有股东签名。4.刻私章：去街上刻章的地方刻一个私章，给他们讲刻法人私章（方形的）。费用大概20元左右。5.到会计师事务所领取“银行询征函”：联系一家会计师事务所，领取一张“银行询征函”（必须是原件，会计师事务所盖鲜章）。如果你不清楚，可以看报纸上的分类广告，有很多会计师事务所的广告。6.去银行开立公司验资户：所有股东带上自己入股的那一部分钱到银行，带上公司章程、工商局发的核名通知、法人代表的私章、身份证、用于验资的钱、空白询征函表格，到银行去开立公司帐户，你要告诉银行是开验资户。开立好公司帐户后，各个股东按自己出资额向公司帐户中存入相应的钱。银行会发给每个股东缴款单、并在询征函上盖银行的章。注意：公司法规定，注册公司时，投资人（股东）必须缴纳足额的资本，可以以贷币形式（也就是人民币）出资，也可以以实物（如汽车）、房产、知识产权等出资。到银行办的只是货币出资这一部分，如果你有实物、房产等作为出资的，需要到会计师事务所鉴定其价值后再以其实际价值出资，比较麻烦，因此建议你直接拿钱来出资，公司法不管你用什么手段拿的钱，自己的也好、借的也好，只要如数缴足出资款即可。7.办理验资报告：拿着银行出具的股东缴款单、银行盖章后的询征函，以及公司章程、核名通知、房租合同、房产证复印件，到会计师事务所办理验资报告。一般费用500元左右（50万以下注册资金）。8.注册公司：到工商局领取公司设立登记的各种表格，包括设立登记申请表、股东（发起人）名单、董事经理监理情况、法人代表登记表、指定代表或委托代理人登记表。填好后，连同核名通知、公司章程、房租合同、房产证复印件、验资报告一起交给工商局。大概3个工作日后可领取执照。此项费用约300元左右。9.凭营业执照，到公安局指定的刻章社，去刻公章、财务章。后面步骤中，均需要用到公章或财务章。10.办理企业组织机构代码证：凭营业执照到技术监督局办理组织机构代码证，费用是80元。办这个证需要半个月，技术监督局会首先发一个预先受理代码证明文件，凭这个文件就可以办理后面的税务登记证、银行基本户开户手续了。11.去银行开基本户：凭营业执照、组织机构代码证，去银行开立基本帐号。最好是在原来办理验资时的那个银行的同一网点去办理，否则，会多收100元的验资帐户费用。开基本户需要填很多表，你最好把能带齐的东西全部带上，要不然要跑很多趟，包括营业执照正本原件、身份证、组织机构代码证、公财章、法人章。开基本户时，还需要购买一个密码器（从2005年下半年起，大多银行都有这个规定），密码器需要280元。今后你的公司开支票、划款时，都需要使用密码器来生成密码。12.办理税务登记：领取执照后，30日内到当地税务局申请领取税务登记证。一般的公司都需要办理2种税务登记证，即国税和地税。费用是各40元，共80元。办理税务登记证时，必须有一个会计，因为税务局要求提交的资料其中有一项是会计资格证和身份证。你可先请一个兼职会计，小公司刚开始请的兼职会计一般200元工资就可以了。13.申请领购发票：如果你的公司是销售商品的，应该到国税去申请发票，如果是服务性质的公司，则到地税申领发票。最后就开始营业了。注意每个月按时向税务申报税哦，即使没有开展业务不需要缴税，也要进行零申报，否则会被罚款的。
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企业制定一个年度的目标计划的流程是什么？朗欧咨询常年为制造型企业提供全天候驻厂辅导，每到年底也要制定每个企业的年度经营计划。本文谈一谈如何设定组织目标，希望对你有所启发。
组织目标是企业为了争取达到的一种未来发展状态而设定的目标，它包括战略目标和年度发展目标。
有的企业非常重视组织目标的设定，从企业战略目标的制定到年度经营目标的设定，再到管理指标的分解，每一步都经过内外环境的分析进行科学制定；有的企业也重视组织目标，但往往因为管理不足或粗放等因素导致个人目标和组织目标不一致，造成资源的极大浪费，无法达成组织目标，比如，企业的年度产量目标并非根据战略目标分解制定，生产环节与客户需求、市场脱节，订单生产做到哪算到哪；甚至有的企业根本没有组织目标的顶层设计，企业发展走一步算一步，只能“靠天吃饭”，这个“天”是市场环境、政策、订单、客户，企业丧失主动向上发展的主动权。
企业如何设定组织目标？组织目标设定的陷阱和要素有哪些？
一、实现组织目标的“天敌”在管理活动中，将组织经营业绩目标通过个人情感传递是实现组织目标的“天敌”。
有个东莞老板，他有3家分厂，有次我去他们工厂调研，这个老板把3个分厂的老总都叫过来总部，吃饭时候大老板和分厂老总之间的“豪言壮语”令我印象深刻，大概意思是说，“这个工厂你今年完成XX千万的产能业绩奖一台宝马；你那个事业部今年完成多少产能业绩奖一台奔驰”。
当这个大老板讲完，我心里就嘀咕，首先你考核的标准模糊不清，因为奔驰、宝马也有高有低配置之分，我心想你是迈巴赫还是C200，你是760？其实，我想说的是，很多老板还在靠感性的思维做管理，试图用员工的“口头表态”作为绩效目标。很多老板也坦言，“张老师，我也知道这样的绩效承诺方式没有用，但我就是给他们传达一种意思，做好了不会亏待你”。
这个老板犯的错就是将组织经营目标通过个人情感进行传递，而这种方式恰恰是实现组织目标的“天敌”。
曾经有管理者就跟我抱怨说，“张老师，我最怕跟老板出去吃饭，你不知道那顿饭吃下来，我的业绩又要25%的增长，不增长不给老板面子，不增长我还怎么混下去。”所以，从今天起，我们老板跟下属吃饭，不要带着企图心，不要掉入组织目标设定的陷阱当中，组织目标的制定不是口头承诺和表态，它是战略目标、年度发展目标、管理指标等系统分解的过程。
二、组织目标的5个要素1、组织目标是组织希望努力争取达到的未来状况。包括使命、目的对象、指标、定额和时限。
2、组织目标提供了衡量组织活动成功的标准和组织活动的动力，它的性质影响着组织的基本特征。
3、组织目标是多重的而不是单一的，既有总体目标，又有具体目标；既有长期目标，又有中、短期目标；既有集体目标，又有许多个人目标。
4、各类组织成员都应处于试图实现组织目标的努力与期待之中。为完成组织目标、组织成员要付出一定的代价。
5、组织目标实现之后，或者重新制定组织目标，或者是组织解体。
三、如何设定组织目标？1、确定组织的基本特征和动力，即使命、愿景、价值观
怎么确定你企业的使命、愿景和价值观呢？
（1）业务分析：需要看行业、看客户、看对手、看自己
李书福说过，两台沙发加四个轮子，就是汽车。但区别就在于每个制造商的卖点不一样，奔驰定调舒适性，宝马定调运动型，你看，“开”和“坐”都给宝马和奔驰给讲完了，那沃尔沃讲什么？它对比了一下，发现还可以讲“安全”。所以，你要看对手、看客户、看自己，把自己的使命、愿景、价值观总结出来。
（2）创始人静下心来，回顾初心，展望未来
这句话听起来非常鸡汤，但我讲起来却语重心长，你能理解自然就理解我在讲什么，你若不理解，就把它当成一句鸡汤也罢。
很多企业基本过了生存阶段，老板们的生活也处于富足的状态，这个时候，你得静下心来，回顾下你创业的初心是什么？未来，你企业的发展方向在哪里？
静下心来以后你就会发现，人的很多欲望是“无知”造成的，我讲这个“无知”是指没有做到系统知情，并不是指责人的思想行为上的无知，是你没有静下心来系统去分析，你只是靠感觉、靠自己胆大在经营管理企业。说实话，胆子大就能够成功的那个时代也已经过去了，现在要静下心来，总结你企业的使命、愿景、价值观，回顾你创办企业的初心是什么？展望你的企业未来要做成什么样？这样才能让企业走得更远。
（3）核心团队的“头脑风暴”
头脑风暴是企业发展过程中一个重要的激发创意、解决问题的方式。召集核心团队进行头脑风暴，分析市场环境、对比同行、竞争对手，总结出自己企业的使命、愿景、价值观。
（4）总结提炼，形成整个团队为之奋斗的目标
这一点，我们要跟伟大的共产党学习，从“三个代表”、“八荣八耻”到“中国梦”，每一个领导人都会提出与当下时代发展相契合的组织目标。我们企业亦是如此，每个企业老板要总结提炼，你企业的使命、愿景、价值观是什么？比如，马云说，“让天下没有难做的生意”，这就是阿里巴巴整个团队为之奋斗的目标。
（5）形成企业文化，利用每一个机会对外宣讲
当提炼总结出企业的使命、愿景、价值观后，作为创始人要利用每一个机会对外宣讲，我企业的使命是什么，愿景是什么，价值观是什么？慢慢地，就会形成你企业的文化。
2、组织召开年度、季度的经营战略分析会
企业在制定其发展战略之前，需要对外部经营环境和自身内部条件进行全面分析，以便制定出适合自身发展且能够指导企业运营管理的战略方向和目标，尤其是对企业内部条件的全面分析。
很多企业认为召开年度、季度的经营战略分析会是形式会议，没必要开。其实，对于规范化的企业，年度、季度的经营战略分析会是不可或缺的。这方面，上市工作做得比较好，朗欧咨询的辅导企业中也有上市公司，我也参加过不少上市公司的经营战略分析会。通常，这种会议是“闭门”的，它们会召集高层针对企业的经营战略进行几天几夜的“头脑风暴”。
我认为经营战略分析会不仅仅是一些大企业、上市公司的“专利”，很多企业特别是年产值5个亿以上的企业也要重视这个会议，我们要用组织建设的角度去看待这个问题。
那么，企业的经营战略分析会如何召开呢？我总结了一些要点：
（1）年度总目标：行业排名、股权改造、上市计划等、经营总目标等；
（2）销售目标：年销售的经济目标、回款率；
（3）市场经营目标：市场开拓与布局，市场占有率，销售渠道与模式建设,展会计划；
（4）品牌发展目标：品牌形象与价值提升、广告投放方式与规模等；
（5）企业文化目标：员工福利待遇提升目标、制度建设与员工职业行为规范、企业向心力、凝聚力、执行力增强；
（6）人才战略目标：用人原则、高中低层人才规划、储备、预算、培养、晋升等企业人力资源规划和员工职业生涯规划等；
（7）利润率目标：利润率目标，财务预算；
（8）生产目标：企业产能提升幅度、人员增减规模、高新设备引进计划；
（9）人均产值目标：企业竞争力与效率提升；
（10）品质管理目标：产品功能与性能、采购物资品质、制程品质……
3、召开月度的经营分析会
定了年度、季度的战略分析，企业基本确定了当年的组织目标。有了目标还得分解，企业得召开月度的经营分析会，将组织目标进行分解。
月度的经营分析会的关键是要将经营目标转化为管理指标，如果光有经营分析，而没有进行管理指标的转换，这些经营指标对中层、基层团队是不具备约束力的，这样就会造成目标和行为脱钩，不利于组织效率的整体提升。
如何将经营指标转换成管理指标？我们对经营指标“利润率”进行分析，把它转化成管理指标就是成本，成本又包含物料成本、管理成本、人工成本、财务成本等。我们进一步分析，以物料成本为例，我们得关注材料产值比、BOM金额、来料合格率、在制品金额、库存金额、物料周转率等；以人工成本为例，我们得关注工资产值比、人均产值、员工流失率等。下图是将经营目标转化为管理指标的范例。
只有将经营目标转化为管理指标才有可能落地执行。很多企业每年开总结会都在讲“要降低人工成本”，3年过去了，不降反升，因为它没有进一步地分解人工成本对应的管理指标有哪些？忽略工资产值比、人均产值和员工流失率去谈“降低人工成本”就变成了一句空话，只是老板、高管们高谈阔论的调调罢了。
四、设定组织目标的要点1、组织目标的设定必须通过组织会议的方式进行；
从现在起，你得有“组织”的概念，任何决策都要站在组织的高度去考虑。尤其是老板，切记不要将组织经营业绩目标通过个人情感进行传递，组织目标的设定必须通过组织会议的方式进行，比如，组织召开企业的年度、季度、月度经营分析会议。
2、年度、季度、月度经营分析会议高层必须高度重视并全程参与；
我这里讲的是，企业高层必须高度重视并全程参与。如果你作为一个老板，你都不愿意参加企业的经营分析会，这个厂也别干了，我反复说过，我们既然选择做制造业，就选择了一份艰辛和繁琐，月度的经营分析会是每个老板雷打不动必须得参加的，除非你引进了职业经理人制度，你可以全身而退，交给他们管理。
3、会议过程必须：目标严谨而又头脑开放；
我参加过不少企业的经营分析会，有的企业完全是老板的“一言堂”，老板一个人讲了一个上午，末了出去聚个餐，今天的经营分析会就开完了。这样的经营分析会宁可别开，因为开了也没用，你要用组织的方式进行，有目标且严谨。
4、组织目标的制定必须务实求真；
组织目标的制定一定要务实求真，如果你目标定得太高，一年达不成，两年还是达不成，下一年团队就没信心了，久而久之，组织的公信力就消失了。
5、组织目标责任主体必须要定期复盘。
企业经营分析会有召开无执行，有执行无跟踪，有跟踪无反馈也是无效的，就像任何会议一样，我们必须养成“会而必议、议而必决、决而必行、行而必果”的习惯。
比如，我们月度经营分析会的召开，你得做好充分的准备，拿数据、案例说话，哪些目标达成了？哪些没达成？工作有哪些亮点和暗点？等等需要你拿事实充分地呈现，绝不是背着手进去开会，几通鼓掌，背着手又出去聚餐了，这不叫经营分析会。
结语：组织目标代表着一个企业的方向和未来，它是企业开展各项组织活动的依据和动力。企业制定组织目标要避免1个误区、掌握3个步骤、5个要点，你理解了吗？更多工厂精细化管理实战经验、工具、案例，请关注我的头条号【张应春谈管理】，希望对你有帮助。
现在都是全程电子一体化，首先自己想好自己的公司名称，经营范围，还有注册什么类型的，完了自己在网上审核通过完了刻章，开户，税务登记。做建筑工程类公司还得办安全生产许可证，要不然你也不能营业。
再来就是看你的业务范围决定你是小规模纳税人还是一般纳税人这个设计业务还有税费以及抵扣的问题，在这里就不阐述了。
希望我的回答能帮到您
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