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马云说过，员工离职无非两种原因:
2.比较强的人离开，还是需要坐下来好好谈谈，是什么原因离职，看看有没有可能挽留。这样通过谈话，可以发现管理中的问题，避免此类问题的发生，因为，如果一个组织总是优秀的人走，那真的要反思了。
3.通过谈话，有可能挽留住人才，因为很多人，可能是因为感觉不受重视或安排的工作不喜欢。
这一切，都要悄悄进行，避免引起组织内不安定。
如何避免关键人才的流失？这个问题已经成为众多企业管理者的头疼问题之一。为避免关键人才的流失，企业可以从以下几个方面进行思考：
首先，建立科学合理的薪酬体系。正如司马迁所说“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”对于关键岗位人才的挽留首要解决与员工息息相关的利益问题，员工的利益问位所要求的知识、技能以职责等因素的价值对职位进行评估，确定职位的相对价值，根据职位相对价值的评估结果确定薪酬待遇水平，归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组岗位。然后根据市场上同类岗位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。通过改变薪酬体系，体现内部公平性与外部的竞争性，薪酬政策向关键岗位的职工倾斜，最终达到吸引、留住和激励核心员工，实现企业的长远发展的目的。
其次，建立长期的激励方案。采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实上现阶段许多企业的员工已经不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是我们长期激励方案中所提倡的期权制，以分红权、股权的形式去增加企业的凝聚力。当然在长期激励过程之中报酬支付的安排是不可或缺的因素，而且至关重要。因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业中的关键岗位的人才，不当的安排将会给企业带来危险。
案例：1995年由尼克·李森引起的高达8.6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本报酬而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。
制定公平、科学的绩效考核体系。从政策和制度上积极地采取一系列切实可行的措施。企业对员工设定好绩效目标，如经营收入、顾客满意度、产品合格率等可以量化的指标，只要员工在考核期内完成了目标（或未完成），即予以奖励（或处罚）。这种激励手段比较公平、公正、公开、科学，对员工的激励作用明显，也是现代企业最常用的激励手段。
企业在实施的过程中，关键要把握住几点：
目标设定的科学性：要让员工觉得有完成的可能性；处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。
要创造条件帮助员实现，而非一味的对员工进行压榨
关键岗位的员工，岗位调换的机会较少，时间长了，难免产生消极、厌烦的情绪。适时的员工进行内部测评，对于工作内容进行局部的调整。
建立适合本企业的企业文化理念。企业文化这种看似务虚的工作，实际上是对员工发展需求的一个答复，让员工知道自己在一个什么样的企业中工作，除了挣钱之外，有更好的发展希望。
良好的企业文化能使员工凝聚合力，形成一个有向心力的团队，激励员工为一个共同的目标而奋斗，是对员工精神需求的一个很好回馈。良好的企业文化不仅有助于培养员工的敬业精神、道德准则以及集体主义精神，进而使得员工对企业产生同甘共苦的情感，使得企业加强对于员工的吸引了，进而有效的防止关键岗位人员的流失。
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