风险管理论文篇三
《企业风险管理创新与中国海油自保公司案例研究》
自保公司作为企业进行风险管理创新的重要工具，在国际上已经得到了广泛的运用。与国际上的研究机构及自保公司行业对于自保公司的发展所做的大量研究相比，中国企业对设立和运用自保公司进行风险管理的研究非常缺乏。由于缺乏自保公司的行业数据、实际经验和其他相关信息，国内研究主要还停留在基本理论的阐述上，缺乏与实践的结合，因此无法深入。本文将结合目前中国境内企业设立的唯一一家自保公司——中海石油保险有限公司的实际案例来分析企业如何运用自保公司进行风险管理。
一、风险管理与自保公司
企业的生产经营因受到诸多不确定因素影响而存在风险，即存在着经营结果的不确定性。这些风险广泛分布于企业生产经营的各环节和各流程。企业的风险管理，应包括风险的辨识、评估、防范和控制，是防范这些风险的理念、措施、行为的集合。按照亚洲风险管理协会(AARCM)的定义，企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的总体利益的实现。
一般而言，风险管理有五种方式：回避、转移、减少、保留和利用。在风险管理过程中，当外部的风险转移方式无法满足或者无法完全满足企业风险管理的需要时，企业会寻求自保，即不通过传统保险而由企业自身对风险进行控制和转移。自保的方式有很多种，包括风险全部自留、建立风险基金、提取风险准备、安排“股东保单”、进行风险融资以及设立自保公司等。其中，自保公司是以成立商业保险公司的方式来为企业风险管理服务，在实践中受到企业的欢迎。
自保公司是指一个由非保险公司拥有的真正的保险或者再保险公司，其主要业务是对其母公司或者关联公司的风险进行承保或者再保险①。自保公司是在企业风险管理创新中产生的一种典型的非传统风险转移工具，称为AlternativeRiskTransfer(简称ART)。自保公司的出现改变了企业传统的风险转移模式(见图1)。
母公司的风险转移策略可以通过自保公司与国际保险市场的直接接触而得到更好的贯彻。自保公司也通过参与这一风险转移流程而获得收益，包括获得承保收益和保费现金收益。
当然，自保公司并不适用于所有企业。一般而言，设立和运作自保公司要考虑风险单位是否符合大数法则，保费规模是否足够应付运营成本以及企业的内外部环境是否成熟等诸多因素。
二、全球自保公司的发展情况
全球第一家自保公司——凤凰保险公司②成立于18世纪中叶。20世纪20年代，一些大的跨国企业开始成立自保公司，到2004年，全球自保公司数量已经达到4800余家，保费规模达到560亿美元。自保公司行业已经成为一个非常成熟的行业领域，其主要分布情况见表1。
全球500强企业的80%都拥有自保公司。设立自保公司的著名企业也分布于全球各地。表2列举了全球主要的设立自保公司的母公司情况。另外也有很多的组织、协会以及连锁企业等设立自保公司。
三、自保公司的作用
自保公司在企业实际运作中，起着非常重要的作用，主要表现在以下几个方面。
1.企业直接与保险市场联系的专业渠道
自保公司的角色非常特殊，它一方面是执行集团风险管理策略的工具，同时也是一个商业保险公司，它在母公司集团(往往是非保险类企业)和商业保险市场之间具有共性，产生交集(见图2)。
由于自保公司在市场上已经存在了很多年，因此非常容易被商业保险市场所熟悉和接受，尤其是专业的再保险公司。自保公司与商业保险市场取得直接联系后，可以最快获得保险市场的最新动态和信息，对于企业制定合适的风险管理策略非常重要。事实上，很多自保公司的管理顾问公司会在每年末做一份针对市场情况和企业经营的风险管理策略建议，并向自保公司的母公司进行报告。
2.全球化风险管理的工具
对于一个企业尤其是跨国集团而言，自保公司在其全球化风险管理中的作用是非常重要的，这主要通过两种方式来体现。
第一种方式是，对不同地区不同国家的项目进行统筹保险安排并参与风险管理。第二种方式是，实现企业制定的全球风险管理策略。作为一个在全球不同国家和地区有项目的跨国公司，当企业对这些项目安排保险的时候，会受到各国保险监管和法律规定的限制。自保公司作为再保险公司则可以很正当地参与到其投资项目的风险管理中去，了解其风险转移的策略以及项目运作的信息。
3.为母公司减少保费成本
自保公司的参与一方面可减少支付给商业保险公司的佣金支出，另一方面，可通过与国际再保险市场的谈判，获得优惠的再保险条件，从而降低再保险保费支出，减少母公司集团的总体保费成本。
自保公司如果可以直接出具保单，则可以减少支付给商业保险公司的管理费用开支。一般而言，自保公司的管理费用支出不会超过总保费的20%，换言之，保费收入的80%可以用于真实的索赔支出。
自保公司如果不可以直接出具保单，则可以利用长期稳固的再保险安排渠道增加与传统保险公司的谈判能力，降低手续费，从而降低摩擦性成本。
4.建立风险储备基金
母公司可以通过自保公司建立长期的风险储备基金来应对长期的风险。虽然商业保险公司也会建立风险储备基金，但由于它并非承保一家的风险，因此风险基金并不一定可以保证用在本公司的风险上。自保公司承保母公司的风险，可以保证风险储备基金使用渠道的专门性，并且方便快捷。这种风险储备基金可以表现为风险储备或者累计利润。相对于建立内部安全基金而言，这是从母公司系统内转出而以商业化的方式合理存在的真金白银，随时可用来弥补可能发生的损失。
5.获得更多的承保能力
自保公司为母公司的保险提供新承保能力，使母公司增加风险转移的宽度和深度。
自保公司的承保能力受到投入资本的限制，但自保公司的承保政策要比商业保险公司宽松，并且许多自保公司的管理公司通过建立不同类型的再保险安排项目来充分利用其承保能力。例如香港自保公司监管机构只要求单一最大风险单位不得超过净资产的15%，中国海油自保公司在遵从这一要求的前提下，可以安排母公司的多个保险项目。
6.减少商业保险循环周期对企业保费成本的波动影响
费率水平的高低可以反映保险标的风险的大小。保险费率水平会随着损失记录和市场环境的变化而发生经常性和规律性的波动，形成循环周期。因此，企业单纯运用传统方式购买保险来转移风险，保险的成本就不可避免地随之波动，这对于一个企业尤其是上市公司而言是不利因素。自保公司的参与则可以有效地减少这种波动。自保公司承保一定的风险，通过稳定该部分的承保价格来增加成本的刚性，从而使得企业的保费成本稳定在一定范围内。
7.增加母公司集团盈利能力
自保公司通过参与保险安排获得佣金收入、保费收入和现金收益。自保公司因为向国际再保险市场转移风险而从再保险公司获取佣金收入;通过自留母公司的风险而获得相应的保费收入;通过各种投资手段获得承保收入的现金收益。总之，自保公司的佣金、保费收入和现金收益最终将形成利润在报表中反映出来，也会反映在母公司整体的收入规模和盈利水平中。
8.获得更宽泛的风险转移条件
不同资产、不同项目、不同地区乃至不同国家的保险条款都会不一样，甚至保单文字都不一样。尽管如此，母公司仍可以通过其自保公司在全球的保险合约对转移自留部分的风险提供更为宽泛、更具有灵活性的保障条款。例如，公司甲通过其自保公司的保险合约购买了限额为1亿美元的一揽子第三者责任保险，则这一保障适用于其母公司所有通过自保公司安排的项目。对于任何一个新增加的投保项目，都可以自动获得这一保障。
9.为母公司无法在商业保险市场转移的风险提供保障
一个企业会根据其风险管理的策略将不愿意承担的风险转移到商业保险市场上去。但有些风险却是不可保的。有可能是因为市场上不提供这种保险产品，或者市场上可以提供这种保险产品，但所要求的保费成本又超过了公司愿意或者能够承担的限度，或者市场上可以提供这种保险产品，但并没有100%的承保能力支持，或者市场上能为这种保险产品提供的承保能力是不可靠或者不稳定的。中国海油自保公司在风险转移的过程中遇到类似的问题，例如安排井喷控制保险和井下工具保险。自保公司在对此类风险进行转移的过程中起到了很重要的作用，承保了“不可保”的风险。
四、中国海油自保公司案例研究
中国企业设立自保公司的步伐远远落后于其他国家。中国境内尚未对自保公司有明确的监管规定，而香港是最近的自保公司注册地。2000年8月，中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”)在香港设立自保公司，公司全称“中海石油保险有限公司”(英文名称CNOOCInsuranceLimited，以下简称CIL)。CIL最初资本金为200万港元，这是香港对设立自保公司的最低资本金要求。
中国海油是中国第三大石油公司，经过多年的发展，已经形成了海上油气勘探开发、专业技术服务、炼油化工化肥、天然气及发电、综合服务、金融服务六大良性互动的产业板块，成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团③。中国海油所从事的行业属于高风险行业，通常需要在国际能源保险市场安排保险，以转移企业在生产经营过程中遇到的巨大风险。企业每年需支付5亿元人民币左右的保费，且随着企业规模的不断扩大，保费水平还在不断提高。
CIL在成立初期，由于自身承保能力低，商业保险市场提供的保险条件好，因此只是对母公司——中国海油的部分保险业务安排转分保，收取佣金，自留比例很小。
2001年“9·11”事件之后，国际能源保险市场的承保能力萎缩(见表3)，中国海油同其他公司一样，面临保费成本大幅增加，保险保障范围却不断减少的境遇。免赔额水平从25万美元增加到100万美元，同时费率还上涨了25%。尤其是海上钻井所需购买的井喷控制保险，费率由4美元/英尺甚至增加到90美元/英尺。保费成本占总钻井成本的比例高达10%，远高于“9·11”之前1%的水平。
1.根据市场变化，调整风险管理策略与经营策略
在保险市场承保能力急剧变化的形势下，中国海油审时度势，重新测算自留风险的大小，根据保险市场变化，做出了如下的风险管理策略调整。
1)对于油田财产保险项目，在当前的免赔额水平和费率水平下，赔付率将大大降低，CIL可以根据自身承保能力适当自留。
2)对于钻井保险项目，由于市场费率水平已经远远超过公司所能承受的成本范围，此风险属于不可保风险。因此，在对该种风险进行充分评估的基础上，CIL可以根据自身的承保能力，大比例自留风险，并收取合理水平的保费，通过长期的承保策略来降低巨灾风险的影响。
3)对于建造项目，鉴于风险较大，自保公司应谨慎自留风险。
4)随着公司发展步伐的加大，CIL应尽快参与到合资合作项目的保险安排中去，为母公司的全球化风险管理策略服务。
针对母公司调整后的风险管理策略，CIL对自身的经营策略也作了相应的调整。
1)CIL以转分保或者风险自留的方式尽可能多地参与到母公司的项目中去，成为母公司风险管理的一个专业平台。
2)对于油田财产保险项目，CIL考虑小比例风险自留，对转移到国际再保险市场的风险收取一定的佣金。
3)对于建造项目，CIL考虑小比例自留或者全部转分保到国际再保险市场，同时收取一定的佣金。
4)对于钻井保险项目，CIL自留大部分的风险，以较低的费率水平来收取保费。同时规定赔付限额，将巨灾风险的影响最小化。
5)CIL参与到中国海油大型合作项目的保险安排中，不以获取保费或者转分保佣金为目的，而主要是通过CIL将这些项目的保险安排纳入中国海油的整体风险管理体系中，为今后中国海油做好全球风险管理策略和保险筹划做好准备。
6)自保公司利用自身的资源与出单公司进行谈判，将一般保险公司向被保险人收取的10%～20%的管理费控制在5%左右，降低了公司的保费成本。
经过4年时间，CIL的保费收入规模由最初的1000万港元增加到5亿港元，资本金也增加到2亿港元。资本金的增加使得CIL的承保能力不断增加，从而更加有效地执行了母公司的策略。
2.借鉴国外经验，重视战略与管理，使CIL获得快速发展
总结CIL快速发展的经验，笔者认为有以下几个方面的原因。
(1)中国海油非常重视风险管理，为CIL的成立提供了战略准备和管理基础
中国海油从事的海上油气田勘探、开发和生产活动，属于高风险行业。中国海油从成立之初就很注重风险管理，为财产和项目购买保险以转移风险。企业内部不断完善的风险管理理念为自保公司的成立做好了战略准备。
此外，公司从上世纪90年代初开始就设立专门的岗位，贯彻风险管理策略并授权处理保险业务。公司制定了专门管理法规对公司风险管理策略和保险政策进行明确规定。职能的统一和明确也为自保公司的成立和运作提供了组织和管理基础。
(2)长期与外国油公司合作的历史，为中国海油自保公司的成立提供了可借鉴的实例
中国海油自1982年成立以来，就与壳牌、BP、雪佛龙、丹文、哈斯基(Husky)、阿莫科等国际大石油公司合作。在合作中，外国石油公司按照惯例，对于油气勘探、开发和生产等项目都提出要购买保险并写入石油合同。例如，对油田财产一定要进行投保，并要求购买免赔额为5000万美元的包括油污责任在内的第三者责任险。中国海油在对外合作的过程中，逐渐意识到保险的重要性，在风险管理理念方面逐步实现了与国际接轨。此外，外国油公司经常利用自保公司来进行风险管理，它们也愿意合作方的自保公司参与。这些为中国海油成立并运作自己的自保公司提供了借鉴。
(3)中国海油较早进行风险集中管理，成立内部风险管理公司，为自保公司的顺利运作提供了条件
在中国海油与外国石油公司合作的初期，外国石油公司是作业者，按照石油合同规定，所有的保险由作业者安排。随着中国海油逐渐成为作业者以及自营油田的出现，中国海油开始接手保险安排，并于1993年后逐步实现集中管理。风险的集中管理为中国海油建立整体风险管理策略提供了前提条件。
1994年，中国海油成立内部风险管理公司，对投保的保费进行内部统一核算，进行模拟化商业运作。这些有益的尝试为自保公司的产生和运作提供了有利条件。
(4)中国海油接触国际保险和再保险市场，为设立自保公司提供了信息和经验
中国海油从1993年开始正式接触国际再保险市场，包括知名的国际再保险公司和国际再保险顾问，这些再保险公司和保险顾问给中国海油带来了最新的国际保险市场的信息。尤其是国际保险顾问，如怡安、达信等，本身也是全球最大的自保公司管理机构，它们对自保公司的运作流程非常熟悉，有丰富的管理经验，为中国海油自保公司的成立提供了很多咨询服务。怡安保险顾问公司更是一手促成了CIL在香港的设立。
(5)国际保险市场持续坚挺，为自保公司快速发展创造了契机
根据国际保险市场的统计结果，1970年以来，国际上的巨灾事件尤其是自然灾害不断增加，在2001-2005年达到历史最高水平。这些损失导致国际市场的保费水平居高不下(见图3)。在这种情况下，自保公司的收益水平也自然水涨船高。
虽然中国海油自保公司还是一个年轻的公司，但其今天的成就，是与中国海油20多年的努力分不开的。在中国海油不断向中下游和海外拓展业务的大背景下，自保公司也将配合母公司发展的需要，不断解决经营中面临的许多新问题，继续发展壮大。
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资金管理风险案例分析介绍资金是企业生产经营管理活动的血液，资金风险管理也是企业财务管理的重点内容之一。以下是我为大家整理的关于资金管理风险案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!
资金管理风险案例分析篇1
近年来，在审计工作过程中，发现了众多贪污、挪用等经济案件，在互联网上，更是可以搜索到涉案金额达百万、千万甚至近两亿元的大案。很多人在锒铛入狱的同时，也给国家造成了巨大的经济损失。令人扼腕叹息，痛心不已。但追根溯源，这些案例，其实都与单位内部控制失灵有关。现代审计理论提出，审计工作重点应由先前的事后监督转为事前服务为主，促使审计对象加强内部控制，确保经济运行安全。为此，本文剖析了内部控制失灵案例的种种表现和形成原因，并提出了降低内部控制风险的具体措施。
一、货币资金内部控制失灵的表现形式
(一)现金收入延期或没有入账
1是不打字据收取现金
这种手法是相关人员收取现金，不出具任何凭证给对方，趁机挪用或中饱私囊，或者是直接收进集体小金库。特别是在商业门面、仓库、住房等租金，以及商业回扣、废品废材销售、部分行政事业性服务费等款项的收取方面，发生的经济案例司空见惯。如1991-1994年，原安徽省淮北市公安局户政科长李某某贪污挪用百万巨款，其中5。5万元外卖户口款，就以没有开收据形式贪污。
2是开具白条收取现金
所谓白条，是指非财政或税务部门监制的收入凭证，至少也不是单位统一印制的资金收入凭证。最简单的就是白纸一张，内容随意写就。其实，这同不打收据实质上没有多大差异，收入极有可能被挪用贪污，或放进小金库。这样的的案例也是难以胜数。如某单位违反财政性资金收支两条线和票据管理规定，使用从市场购买的收款收据，收取复印费4000多元，直接购买年货发给工作人员。
3是隐匿销毁收入凭证
有的当事人当时按照制度规定，开具了发票、行政事业性收费收据等正式凭证，私下里却瞒天过海，隐匿甚至销毁部分凭证，以达侵占集体资产目的。如某市中医院财务科女收款员张某，在2000年1月至2004年7月，采取隐匿业务收入日报表等办法，先后截留医疗业务收入26万余元。除个人作案外，也有的集体单位为了能够支付一些非正常的开支，故意让一部分资金体外循环。
4是提现少入或不入账
有的出纳从银行提取现金不记账，月末却以所谓的“未达账项”形式，挪用现金。有些表现得稍微隐蔽一些，一是利用银行管理疏忽，另行购买一本支票，专门用于作案;二是只让部分资金入账，比如实际提取3万元，移动一下支票存根金额小数点，入账金额就变成了3000元;同时月末编造虚假银行对账单，蒙蔽总账会计。某市农林局女出纳吴某2002年10月至2004年7月，曾以此手法挪用公款263万元，最终110万元无法归还。
(二)非法支付或转移货币资金
1是暗渡陈仓转移资金
将款项转移到预定账号，套取资金。如2002年3月至2003年1月间，国家自然科学基金委员会小会计、自诩“国内首富”的卞某，多次采用做假账等手段将近2亿元“掉包”给多家私人企业使用，从中取得现金回报。
2是同一事项重复报支
同一事项重复报支形式主要有二：一是利用现金、银行存款两种不同的支付方式作案。某单位出纳根据要求购买某一物品的文件通知，通过银行，信汇款项，直接列支处理。数月后收到了正式发票，出纳人员再次作了现金报销处理。二是一张单据两次列支。已报销单据，大都审批手续完备，拿来重报，只存在审批时间上的障碍。特别是有些定额发票，大多没有载明开票时间，风险性更大。某市中医院张某，就曾利用被其截留的预交押金单，重新报支21万元，贪为己有。
3是篡改增大报销金额
篡改单据，增大报销金额，主要利用总账会计与本单位办公地点分离，领导一时“管不到”和总账会计“不知情”之漏洞进行作案。深圳市福田区沙头街道办事处报账员张某某，1999年至2008年，通过涂改报销凭证数据，把发票的数额扩大等方式，贪污公款近1000万元。几百元的单据，她拿给单位负责人签字后，在原数据前再加上两位数，就变成了几万元;原本单位负责人已经签过的报销单据在其涂改后，报销数额就变了原来的几倍或者几十倍，然后到区会计核算中心套取现金。
4是摹仿他人签字报销
有的人直接摹仿领导笔迹，在虚开发票、假发票、捏造事实的自制单据上签字审批，然后拿去进行报销。由于经过潜心研究和多次练习，伪造的笔迹可能较为逼真，难以辩别。如原三门峡市扶贫基金会出纳郭某某，1993年至2001年间，虚开票据并摹仿签名，以支付房租、会议费等名义，贪污公款11万元。
(三)团伙合谋作案侵占公款
一个单位由于存在内部牵制，一般单个人作案容易防范和发现。但如果是团伙作案，多人共同参与，牵制就会失灵。这是因为关键岗位的员工长时间在一起工作，没有适时实施轮换，导致既得利益集团得以形成。例如，甘肃省嘉峪关市关城文物管理所包括会计、售票员和票据管理员在内的5名女职工，在2001年4月到2005年10月，采用少填出库单、多发门票、事后做假账等手段共同作案，截留、贪污门票款1070多万元。
(四)利用领导权力侵吞公款
近年来，一些单位领导干部利用手中之权，职务之便，大肆贪污、挪用公款，甚至直接指使会计人员编造假工资单、假材料单等单据。例如，广东省东莞市某镇长李某某，贪污、挪用1。1亿元，用于澳门赌博;原重庆经济开发区主任唐文峰自1997年至2008年挪用公款2。18亿元。这些“一把手”、“一支笔”手握重权，作奸犯科，下属人员往往很难阻止，即使有内控制度，也可能是摆设。
二、货币资金内控失灵的原因
(一)个人思想道德滑坡
改革开放以来，社会贫富差距拉大，西方的生活方式也引进国门，一些人表现为心理失衡，精神空虚，道德滑坡，社会责任意识淡薄，为了追求物质利益不惜铤而走险。有的因为江湖义气，一诺千金，挪用公款;有的因为手头拮据，爱慕虚荣，监守自盗;有的甚至包养情妇，挥霍公款;有的沉迷赌场，埋头股海，直至东窗事发，身败名裂。此外，有的人本来生活非常优裕，却不可思议，鬼使神差般走上犯罪道路。这些直接经手现金，或掌管资金大权的人，早已成了“高危人群”。
(二)牵制稽查机制不全
一是因为基本没有制度，导致案例发生。如某镇巨额招商引资资金，任由张某支配使用，既无须集体讨论，也无任何制度约束，最终为其挪用1700万元资金去澳门豪赌，大开方便之门。重庆市潼南县原清退办发生了挪用百万公款抄股案，重要原因是该办谷某一人身兼领导、出纳、总账会计三职。二是虽有内部制度，却形成虚设。如国家自然科学基金委员会发生近两亿元经济大案，就是因为主管部门没有很好地进行监管。
(三)内部会计技术落后
有一道程序出了问题后，如果后续控制到位，也能及时发现并制止情况进一步恶化。部分案例之所以发生，是因为不少相关监管人员工作能力不强，会计专业技术欠佳，没有从蛛丝马迹中早早发现问题。如某市中医院总账会计平时没有登记客户押金往来明细账，余额出现了反常的负数，却熟视无睹;同时对票据管理粗心大意，集体收入流进他人腰包，还蒙在鼓里;有的总账会计未关注作废支票的去向，并与银行对账，致使银行资金被掏空。
(四)单位领导重视不够
一个单位发生贪污、挪用案件，“一把手”实难辞其咎。有的领导认为财务工作，非本单位主要工作，对上级也出不了成绩，所以关心不多，警惕性不高。特别是任用的关键岗位上的“守门员”不很精干，最后出了安全事故。还有的领导对下级部门，约束不力，致使个别“一把手”长期在赌场潇洒纵横，挥霍国家资财。
三、降低货币资金内部控制风险的对策
大多犯罪分子采用的手段，其实并不高明和有多巧妙。只要控制到位完全能够避免。国法不可侵，审计是盾牌，如能制贪渎，岂在多刑杀?本文认为，应以人为本，积极预防，降低货币资金内部控制风险：
(一)一把手重视内控建设
常言道，“老大难，老大重视就不难”。事实上只要领导高度关心和支持，单位货币资金内部控制的诸多问题就会迎刃而解。私营企业发生的类似案例非常罕见，是因为老板深知资金管理事关企业兴衰成败。前国家朱镕基也曾告诫，当好领导，必须“用好人，理好财”。所以，领导应切实履行第一责任人的法定职责，慎重选拔财务人员，重视内控制度建设，努力防范风险。
(二)健全牵制稽查制度
以细节决定成败的理念指导具体的内控工作，要严格执行货币资金管理规范，实行职责分开;行政事业单位应对社会全面公开收费标准和所用票据，防止白条和不开收据行为发生;健全登记明细账，定期与客户核对往来款;对单位重大资金支付，实行领导集体讨论和审批签名制度，有效约束“一把手”，防止豪赌高官再现。充分发挥主管部门熟悉下级单位人事和工作内容的优势，积极开展稽查工作，把问题消灭在萌芽之中，使一些心存不良动机的人杜绝邪念，悬崖勒马。
(三)规范各类票据管理
货币资金收取本身离不开各类票据，加强票据管理同时就是把好资金进口关。一是实行票据专人管理，统一购领、限量发放、定期缴销。。使票据管理、开票收款和总账核对(核对开票收入是否入账)“三权分立”。二是通过健全会计记录，监督票据连续使用。会计记账凭证摘要栏登记票据号码。三是规范支票使用管理。印鉴保管者，备查登记所购银行支票;开具支票时，存根金额大写处理;定期同银行核对收支情况。如果银行账号比较多，出纳应汇总编报货币资金收支结存日报表。
(四)加强人员培训轮岗
在慎重选配会计人员同时，还需要加强思想教育和业务培训。因为一些人的坏思想一旦形成，就不会按正常牌理出牌，令人防不胜防。要有计划加强外部培训，并提倡自学，不断更新专业知识。要注意吸取外单位的管理经验和案例教训，创新控制管理，不断升级“防火墙”。此外，还应适时实施轮岗。各单位之间会计轮岗，可以取长补短，也有助于防止既得利益集团形成和团伙作案。
(五)健全集中核算内控机制
目前各地纷纷建立了国库集中支付中心、会计中心等等机构，这些机构由于办公地点与服务对象相互分离，如果监管不严，极易出现问题。深圳报账员张某贪污挪用千万，福田区会计核算中心监督不严是重要原因。为此，必须未雨绸缪，健全内部控制制度。首先，集中核算规模不宜太大。一些地方县市的会计核算中心，看起来很象会计工厂，大规模生产标准化的会计凭证和账簿，很难保证没有风险。每名总账会计记账量也不宜过多，否则穷于应付，就没有时间和精力去查找问题。其次，必须加强服务双方的联系，让会计熟悉对方工作内容，尽量克服集中核算的弊端，提高服务和监督水平。最后，负责人应对本单位上个月已装订的会计凭证进行“二次审核”，鉴定本人审批签名的真实性，防范他人篡改票据和摹仿签字报销行为。即使笔迹仿冒得很逼真，也能通过回忆事项的真实性来甄别。李鬼让真李逵来对付，必能取得绝对的效果。
资金管理风险案例分析篇2
在20世纪末期，我国汽车零部件企业经营环境发生了巨大而快速的变化，汽车产业的竞争早已越出国界，中国加入世贸组织之后，汽车零部件行业的资产逐年上升，占整个汽车工业总资产的比例也由2002年的5%左右跃升至2006年的35%左右。当前，汽车产业日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。虽然我国汽车零部件工业近年来取得了长足的进步，但是从全球市场看，我国汽车零部件行业散乱，产业集中度不高，绝大多数的小规模企业既没有充足的运作资金，也缺乏研发能力，根本无法研制出先进的适应市场需求的产品。这些诸如低效率的结构性等问题不但妨碍了中国的零部件行业的健康发展，同时也对整车制造行业产生了相当的牵制。
随着整车企业竞争压力的加剧，竞争压力也随之传递到零部件企业，要想治理好零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，使零部件企业降低成本、做大规模则必须借助市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。所以人们开始强调产业规模、产业集中度、核心竞争能力、强调集团化管理，通过兼并重组组建企业集团一直以来是汽车零部件企业管理者关注的焦点，未来将是汽车零部件行业在宏观政策引导下，实行同行业联合重组或者不同行业之间进行并购，尽可能地实现市场最大化、效益最大化和成本最低化，从而达到做大规模与外资企业抗衡的目的。总而言之，我国汽车零部件企业要实现跨越性的飞跃，只有通过组织创新寻求发展、通过管理创新迎合市场、通过国际合作提高自身竞争优势，在新的历史机遇面前，得到更快的发展，成为世界重要的零部件供应基地。
中信戴卡轮毂制造有限公司，诞生于1988年河北省秦皇岛市，是中国国际信托投资公司全资子公司中信兴业投资控股的合资企业，是中国大陆第一家专业汽车铝合金轮毂生产企业。公司成立以来，不断开拓创新，以技术为核心、视质量为生命、奉客户为上帝，凭借大量的管理人才、专业技术，在铝合金轮毂领域迅速崛起，逐渐形成自己特有的竞争优势。2004年以来，随着戴卡集团公司的组建，公司规模不断扩大，生产能力翻了几倍，一跃成为一个年产1500万只轮毂的世界级铝合金轮毂制造基地，目前公司总销量位居国内同行业首位、全球前三位。
企业集团是企业间以各种形式的资源有机结合为统一战略整体的组织行为，它促使产业中企业之间市场竞争的关系发生改变。因而，企业资源配置能够充分发挥作用，推动产业结构战略性调整。本文充分分析了戴卡集团所处的国内、外大环境，深入研究了戴卡公司在资金严重不足的情况下，充分利用自身的五大竞争优势，以少量资金及品牌资产先后入股了十几家轮毂生产企业，组建企业集团，实现规模经济战略，并探索出了特有的集团公司经营模式–“本部核心+制造基地”。集团公司本部作为同步开发商(WSD)，是该模式的核心部分，承担了产品设计、模具开发、样品试制等同步开发功能和25%产品的生产制造，各制造基地作为公司的OEM制造商，则承担了75%的产品生产制造。各制造基地严格按照集团公司的要求进行生产制造，向集团本部供货。集团本部承担制造检验、质量保证，以及市场服务职责，并将制造基地和自身生产的产品一起向整车厂进行品牌销售，提供系统供货服务。在集团企业的管理工作中，戴卡集团逐步摸索出一套行之有效的集团管理原则–“五个统一原则”，即：
统一产品开发：集团公司本部负责产品开发阶段的全部工作，包括产品质量的前期策划、工程图纸的设计、模具的制造，各制造基地仅负责按照集团本部分配的订单计划进行生产。统一品牌：各制造基地生产的产品都必须统一使用“戴卡”商标，并在每件产品上永久标注“Dicastal”标识。统一技术质量管理：各制造基地需要按照集团的要求建立完善的质量保证体系以及集团的《产品质量管理办法》的管理，方能进行批量生产，各制造基地全面接受集团技术质量部的管理。在产品技术标准上必须要满足集团的全部技术标准要求。统一销售：各制造基地所生产的产品全部由集团统一销售及进行售后服务，各制造基地不得自行销售产品。统一生产计划指挥安排：制造基地按照集团下发的生产计划安排生产，在保证质量的前提下，保证计划的按时完成。在产品的包装方式、发运等物流系统上，制造基地要按照集团的统一要求进行。
通过“本部核心+制造基地”的集团经营模式，戴卡集团有效解决了资金不足带来的风险，整合了国内汽车铝合金轮毂资源、接管了市场、加快了行业的技术进步，并最终达到迅速做大做强的战略目标。同时我们看到，在企业集团组建、运营背后实际上是一整套管理思路与方式的运作。对于组建企业集团来说，培养管理能力比培养资本实力更重要，具备组建整合水平比具备企业规模更重要，企业集团组建的意义就在于：优势企业可以在较短的时间里迅速扩大资本规模，增强自己的实力和竞争力。因而这种方式被公认为是企业发展的一条捷径。但是在集团组建、运营过程中，必须加强集团的组织结构、管理制度、企业文化、人力资本、战略、财务等建设。对于一个有实力的企业来说，规模扩张是较容易的，但管理水平的培养是相对困难的，因此，在集团组建过程中培养出色的管理能力是戴卡公司管理创新的一大亮点。
通过对中信戴卡集团案例的深入研究表明，中国汽车零部件企业的佼佼者，现在正是快速整合行业优势资源，增加产能，与世界顶级对手同台竞技的时刻。资料显示，目前我国有80%的汽车零部件企业有收购、重组意向，并且他们有的欠缺资金，有的欠缺经验。那么，希望通过分析戴卡集团管理模式的成功经验，可以给国内中、小汽车零部件企业在组织创新、管理创新方面提供一些参考与借鉴。
资金管理风险案例分析篇3
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4。18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要
摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
滥用福利
当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。
据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
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风险管理案例分享导语：风险管理是指通过对风险的认识、衡量和分析，选择最有效的方式，主动地、有目的地、有计划地处理风险，以最小成本争取获得最大安全保证的管理方法。当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。
风险管理案例分享
某香港上市公司
某国有控股在香港上市的公司(简称“国企C”)没有遵守上市规则的要求，在没有得到股东批准的情况下，向一位董事的关联公司提供了港币1.6亿元的贷款和港币1.96亿元的银行信用证担保，该贷款和信用证担保的总额占上市公司资本金的30%左右。款项贷出后，该关联公司一直不予还款，而国企C为该关联公司所提供的银行信用担保当中的港币9，500万元已被有关银行提出追讨。
调查中发现：首先，国企C的公司治理结构不规范，出现一小撮人独揽大权，在管理上缺乏权力制衡的机制，纵容公司的董事非法占用上市公司的资金。第二个问题是，国企C并没有建立合规方面的风险管理机制，以确保公司不会出现违规事件而影响声誉和蒙受严重损失。第三个问题是，国企C的财务报告系统既没有为上述关联交易做出适当的披露，也没有为拖欠的贷款提取坏账准备。
反省与思考：中国企业应如何设立风险防火墙
常言道：智者从别人失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，愚者则永远不懂从经验中学习。近期的中航油事件，促使市场再次评估中国的经济及其企业，正如安然倒闭对于美国的意义那样。它再次告诫我们，必须从经验中学习，吸取教训，建立良好的风险管理体制。
那么，中国企业应该从中航油事件以及上述的8个案例中吸取什么教训，建立怎样的风险防线呢?
防线1：企业须熟悉自身业务与相关风险
首先，公司董事会以至管理层和前线员工必须熟悉企业业务以及与之相关的风险，只有这样，才可能减低因为无知或被欺骗而产生的损失。而公司业务部门与财会部门的沟通必须加强，要使各方面的员工均了解各类业务或交易对公司财务的影响，同时也要避免因为分工过细而使员工缺乏对公司业务的整体了解。
其次，企业必须避免制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险。
另外，企业在做出重大投资前，需要对各类风险做全盘考虑，包括考虑投资后的市场会否出现逆转、产品会否被新的技术淘汰、市场是否会出现新的竞争而影响产品的价格等等。
防线2：建立内控和相互制衡的机制
企业建立制衡机制，分清权责，不但能够减少出于人为、业务流程和制度所造成的错误，而且可以健全公司业务管理的基础。
我们必须清醒地认识到，有效风险管理的前提是防范个别部门或人士权力过大，在不受制约的情况下做出高风险的决定。同时，更应设置预警系统，包括鼓励员工在察觉有可能出现事故之前提出报告，并建立员工的投诉和表达意见渠道和处理程序。
同时企业要设定风险的边界及界限。“业务计划”指引着企业未来发展方向，而“风险界限”则指引着在哪些方面需要“喊停”。
防线3：紧盯着现金
我们都知道，所有犯案、挪用公款和偷窃行为均与现金有关。因此，企业对现金和现金流量需要格外留神，这其中包括基本内控措施，例如授权签署现金的收发、批核和转账，也应建立适当的内部程序，对现金进行核对、监察和编制调节对账表。
常言：“会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实。”
防线4：合理制定绩效评估与激励机制
完善绩效评核结合适当的激励手段，是推动企业改革和改变员工行为的最有效措施。但这一措施如何被利用，恰恰又可以对企业的风险管理造成正面或反面的不同影响。为避免反面影响，必须注意到这样几个问题：
1.盲日、不惜代价地追求增长，忽视风险，极有可能导致企业严重亏损。
2.假使你发现精明的员工做出蠢事，你应意识到这可能是因为他们受到公司的绩效与激励机制的诱导而产生的结果。
3.管理层订立绩效指标时必须反问：“指标是否合理?会对业务部门和员工的个人行为带来什么压力?”
防线5：深化企业风险管理文化
风险管理文化涉及员工的个人价值观和他们接受风险的态度。除非员工尊重和遵守公司的规章制度和内部控制，否则风险管理难以成功。
要建立健康的企业文化及价值观，企业必须由上而下，身体力行，建立严谨的“党风”，使员工能上行下效，企业要订立管理原则和行为规范，通过绩效管理的方法，鼓励员工正确的行为和态度。
加强培训和沟通，建立有效机制，使员工能从企业本身所犯错误或接近犯错的经验中，吸取教训。更重要的是公司行政人员必须定期举行会议，讨论并接受其他公司所犯的严重过失的教训，包括：了解事件发生的经过;搞清楚犯错的原因以及对该公司财务与业务造成的损失;最后反问如何避免类似事件发生在自己公司身上。
风险管理案例分享
香港百富勤公司为什么突然入不敷出
百富勤原来只是一家有3亿港元资本金的本地小型投资银行，由于业务进展迅速，短短10年间，它就发展成了一家拥有240亿港元资产的跨国金融集团，成为亚洲除日本外的最大投资银行。
可是，这个金融奇迹却同样在金融风暴冲击下，使百富勤在短短一年内出现入不敷出，致使它1999年1月宣布破产。消息传出的当天，香港恒生指数下挫8.7%.
香港政府在调查百富勤的报告中表示，没有证据显示百富勤倒闭涉及任何欺诈行为，它倒闭的原因主要是由于缺乏有效风险管理、内控体制和完善的财会报告系统。
百富勤虽然设立了信贷委员会和风险管理部门，但却未能制衡业务部门强大的权力，特别是在经济不景气的时候，追求业绩的目标完全盖过了防范风险的意识，这种脆弱的企业风险管理文化，最终使百富勤的股东和员工付出了沉重的代价。
调查还发现，百富勤没有控制好金融市场的风险，它在亚太区发展业务，主要针对的是印尼和泰国市场，其在这两个市场营业额占集团营业额的五成多，但百富勤却忽略了发展新兴市场的风险。在金融风暴下，泰国首当其冲，泰铢大幅贬值，期间，印尼盾也大幅下跌了70%，另外，由于利息飚升，百富勤在该区内投资的债券及股票价格暴跌，在短短的数月内，百富勤在该区内业务损失了好几亿元。为了争取业务，百富勤为印尼SteadySafe出租车公司提供了港币2.6亿元的过渡性短期贷款，这笔贷款的金额相等于百富勤资本金的15%，但SteadySafe公司的收入全为印尼盾，随着印尼盾汇价大跌和政府实施外汇管制，SteadySafe根本无法偿还这笔贷款，加上债券股票的损失，使百富勤的财务状况在短时间内急转直下，这反映了百富勤低估了利率和汇价波动的风险，最终导致倒闭收场。
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美国世通公司(Worldcom)为什么会倒闭
世通是美国第二大电信公司，事发前他在美国《财富500强》中排名前l00位。
然而就在2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的方法，在1998年至2002年期间，虚报利润110亿美元。
事发之后，世通的股价从最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破产个案，该公司于2003年末完成重组。世通的4名主管(包括公司的CEO和CFO)承认串谋讹诈，被联邦法院刑事起诉。
这是美国最大的个案，美国证监会和法院在调中发现：世通的董事会持续赋予公司的CEO(BernardEbbers)绝对的权力，让他一人独揽大权，而Ebbers却缺乏足够的经验和能力领导世通。美国证监会的调查报告指出：世通并非制衡机制薄弱，而是完全没有制衡机制。世通的董事会并没有负起监督管理层的责任，该公司的审计委员会每年召开会议仅花3~5小时，会议记录草草了事，每年只审阅内审部门的最终审计报告或报告摘要，多年来从未对内审的工作计划提出过任何修改建议。
由于世通为公司的.高级管理层提供的丰厚薪酬和奖金，远多于他们对公司的贡献，这使得他们形成了一个既得利益的小圈子。这种恶性循环，最终导(续致信网上一页内容)致世通倒闭。
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日本八百伴(Yohan)惨败在哪儿
八百伴是日本最大的百货公司之一，在20世纪90年代全盛时期，八百伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，以雄霸世界零售业第一把交椅而扬名。
1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护，当时八百伴的负债额达到1，613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案。
在调查中发现，导致八佰伴破产的致命原因有三：第一，八百伴低估经营非核心业务的风险，在急速成长过程中，八百伴逐渐背离了百货和超市的主业，而发展地产、饮食、食品加工和娱乐等辅业。然而，随着金融风暴的冲击，集团的这些辅业变成了负资产，这些辅业都为八百伴带来了沉重的负担。
第二，八百伴低估了扩张业务的风险，1990年至1996年短短6年间，八百伴在中国内地的零售点由零扩展到50多家，在扩展的过程中，它明显地低估了扩张业务的风险，加上八百伴当时遇上国家宏观调控，为了实现集团主席的梦想，只好通过信贷维持扩张。面对较预期为差的回报及不断扩大的资金需求，八百伴最终陷入难以自拔的困境。
第三，八百伴也低估了开发海外新兴市场的风险。由于日本市场零售业饱和，强大竞争对手林立，八百伴采取了积极开发海外市场的战略，但却低估了开发新兴市场的风险。1972年八百伴将巴西视为第一海外市场，但当时的巴西经济动荡，最后他只有惨淡收场。20世纪90年代初，八百伴开始进军中国市场，甚至将它的总部迁至上海。但由于中国消费者当时还未能完全接受超市和百货公司的销售模式，中国消费力还处于比较低的水平，加上遇到中国宏观调控和国内合资伙伴已核准资金不能如期到位等问题，引致资金回报率不断下落，辛苦经营了十多年的八百伴终于以清盘结束业务。
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200年的英国巴林银行(BaringsBank)为何破产
巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史。
1992~1994年期间，巴林银行新加坡分行总经理里森(NickLesson)从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动，累积亏损超过10亿美元，导致巴林银行于1995年2月破产，最终被荷兰ING收购。
调查中发现：巴林银行的高层对里森在新加坡的业务并不了解，在事发3年内居然无人看出里森的问题。其实，巴林银行1994年就已经发现里森在账上有5，000多万英镑的差额，并对此进行了几次调查，但都被里森以非常轻易的解释蒙骗过去。
造成巴林银行灾难性厄运的原因是，巴林银行缺乏职责划分的机制，里森身兼巴林新加坡分行的交易员和结算员，这使他有机会伪造存款和其他文件，把期货交易带来的损失瞒天过海，最终造成了不可收拾的局面。
另外一个致命问题是，巴林银行的高层对财务报告不重视。巴林银行董事长PeterBarings曾在1994年说：若以为审视更多资产负债表的数据就可以增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。但如果有人在1995年2月之前，认真看一下巴林银行任何一天的资产负债表，里面都有明显记录，可以看出里森的问题。遗憾的是，巴林银行高层对财务报表的不重视，使之付出了高昂的代价。
新加坡政府在巴林银行调查报告结论中有这样一段话：“如果巴林集团在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4.如果说巴林的管理层直到破产之前还对这件事情一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实。”
里森在自传中也说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。”
企业风险管理案例分析
导语：企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。
企业风险管理案例分析
事件回放
2006年2月22日，新西兰一家网站刊登消息称，包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料，都含有防腐剂和抗氧化剂，可能构成致癌危险。
旋即，当地时间3月2日，英国食品标准局在其官方网站公布的消息，证实了新西兰的说法。两则消息迅速传入国内，一时间各大媒体纷纷报道，又一起食品安全危机来临!
案例点评
自述清白，难辨真伪
不出人们所料，事件一开始，这则苯超标的质疑消息遭到“两乐”的一致否认，与数起类似案件如出一辙。“说我们的产品有致癌危险，太没有根据了。我觉得这一消息的来源有问题。”可口可乐(中国)公共事务部一位负责人对媒体辩解说。与可口可乐的表态一样，百事可乐(中国)公共事务总监卢劲也表示，根据公司的综合评估和产品测试，其所有产品都是安全的，完全符合有关苯的所有规定。
显然，对消费者来说这样的自我辩解是不具有说服力的。根据新浪网的专项调查，截至3月6日21：30，共有24175人参加了这一调查，其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等软饮料，占投票网民的76.12%。
官方验证、化险为夷
虽然对事件做出了迅速反应，但两大巨头也似乎非常清醒的意识到只有自我辩解是远远不够的。但当类似的话语从中国饮料工业协会、国家质检总局等官方组织发出的时候，却有着绝然不同的效果。3月7日，中国饮料工业协会对“饮料含苯问题”首次正式作出回应。在公开声明中，中国饮料工业协会称，英国食品标准局在对市面上出售的230种软饮料检测后发现，大部分样品中苯含量非常低，在世卫组织限制的安全饮用范围之内，不会对公众健康造成威胁。
同时，针对引起广泛关注的“少数含有维生素C及苯甲酸钠的饮料中存在苯”的消息，国家质检总局共对进口及国内生产销售的170多批次软饮料产品完成了检验，结果显示，所有样品苯含量均未超过相关规定。
而有关专家的评论意见也给了“两乐”一颗定心丸。针对软饮料会致癌这一说法，中科院化学研究所胡亚东教授表示，目前国内还没有相关研究来证明。胡教授表示：“苯甲酸钠作为防腐剂使用已有很长的时间，应该说一直是安全的。”胡教授说，软饮料一般是常温甚至低温条件下饮用，如果不加热，即使同时含有这两种物质，也不太可能产生苯。另外，与家庭装修、汽车尾气带来的影响相比，也是微不足道的，完全没必要引起恐慌。
权威机构的验证信息和专家的评论，无疑具有极强说服力。众多媒体在经过前期的曝光后，已经开始将报道主题转到“软饮料含苯量不会威胁健康”等方向，而新浪网的“芬达美年达饮料有致癌危险”专题页面的新闻链接数量也远低于2005年的雀巢奶粉“碘超标”事件及肯德基“苏丹红”风波等专题。事件发生仅一个多星期后，至3月13日，国内已经鲜有媒体再进行追踪报道。闹得沸沸扬扬的芬达、美年达等含苯饮料可能致癌一事终于告一段落。
案例反思
处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。“芬达美年达致癌风波”中两乐的危机应对，充分显示出通过政府官方和权威部门“代言”的公关效力。
从整个芬达美年达致癌风波事件来看，“两乐”几乎毫发无伤的安然渡过。其主导原因在于事件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息，并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解。而这一招，也被众多成功危机公关的企业多次采用，屡试不爽。丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之三
2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市，其震撼性的售价和丰田品质吸引了众多消费者的目光。至新车发布会时，厂家宣称“从2005年9月1日价格发布以来不到2个月内，锐志订单已达到12498辆”,这让丰田方面激动不已。但随后不久便出现的锐志“发动机油底壳渗漏油”现象，却给雄心勃勃欲大举进军中国的丰田当头一棒。
企业风险管理案例分析
芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈
事件回放
《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商-保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”?在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒?全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈?品牌价值：“变了味道的水”?
一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。
案例点评：
回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。
亮点一：迅速行动，快速反应。
1月20日，在《国际金融报》刊登文章置疑芝华士12成本的当天，保乐力加中国公司即委托其公关公司发布新闻公告。公告指责国际金融报的报道并无事实根据，要求给予书面道歉和纠正，并对芝华士12产品的生产年份控制和成本构成做了说明。一则简单的新闻公告虽没有向公众传递更多的信息，但能在危机事件发生的第一时间通过快速回应媒体的负面报道而发出自己的声音、表明态度和立场，为其危机公关打好了第一仗。亮点二：抓住重点，再度回应。
1月24日，芝华士生产商保乐力加集团再度以苏格兰威士忌协会(SWA)的名义通过《第一财经日报》向公众作出回应，表示“芝华士12年”年份是足额的。同时，针对成本仅25元一说，保乐力加中国传播总监王珏向媒体透露：“光增值税一项就超过25元。”但至于芝华士总成本，保乐力加公司以商业机密为由拒绝透露具体数据。
亮点三：高层云集，现身说法。
1月25日，苏格兰威士忌协会、保乐力加(中国)贸易有限公司和保乐力加集团下属的英国芝华士兄弟有限公司于上海举行联合记者招待会，再次向媒体重申芝华士12年是用多种在橡木桶中醇化了至少12年以上的威士忌调和而成的。
新闻发布会上，保乐力加董事总经理齐德辉，现任苏格兰威士忌协会首席主管、芝华士兄弟公司首席调酒师以及芝华士亚太区副总裁潘德施、英国驻上海总领事馆及欧盟驻华代表团代表等众多高层人物到场接受记者询问。这一姿态向媒体和消费者进一步表明了保乐力加公司对“芝华士风波”的异常重视，同时，苏格兰威士忌协会、欧盟和英国驻华官员的现身说法，从行业协会和政府组织的两个层面表达了对芝华士的明确支持。
尽管能够在“芝华士风波”发生后第一时间做出反应，尽管态度坚定的向公众表达着自己的声音，尽管从欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司到大陆经销商高层对危机事件给予了相当重视，但从事件后各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，从门户网站上77.76%的消费者表示不再购买芝华士的调查数据，我们仍能感受到在整个“芝华士风波”过程中保乐力加公司危机应对的明显缺陷和败笔。
败笔一：危机信息发布的不透明
保乐力加公司在“芝华士风波”应对过程中的信息发布主要集中于两方面，一是发布声明坚决否认国际金融报负面报道的怀疑，二是通过公司高层、欧洲有关协会和政府组织代表在新闻发布会的答疑来“摆平”问题。但在公众看来，保乐力加在对国际金融报进行强烈职责的同时，又以商业秘密为由避而不谈关键问题，拿不出充足的事实证据及数据来证实事件的两个焦点：芝华士12的年份检测结论和产品成本。在1月25日召开的记者招待会上，面对来自全国60多家媒体的各种质疑，芝华士各方代表的相关解释似乎仍然不能让现场记者完全信服。以芝华士12的年份检测为例，苏格兰威士忌协会首席主管坦言超过3年的酒类确切年份很难鉴定。而保乐力加方面则一味声称对自身产品有绝对把握，所以认为无需第三方检测报告。继而又表示说英国大使馆的声明也完全可以作为进口国信赖的标准。在这个产品危机事件频频爆发的时代，消除消费者对品牌的信任危机必须是建立在明确的、充足的.、可感知的产品信息发布基础上。
败笔二：缺乏消费者的直接参与
“芝华士风波”源起一篇对芝华士产品的置疑文章，但保乐力加公司应该明白，《国际金融报》报道的最要害之处是令本来对洋酒知之甚少的国内消费者产生了严重的芝华士品牌信任危机。事实上，中国市场上大部分消费者对于洋酒的认知仅限于对品牌的泛泛了解，而具体到不同类洋酒的口感、文化、酿造工艺差别，绝非普通消费者能知晓。在琳琅满目的洋酒市场上，消费者的选择依据主要来自于对品牌的感性认识。因此，“芝华士风波”公关的最主要目标是消除现有和潜在消费群体的品牌信任危机。
令人可惜的是，在保乐力加公司的危机应对过程中，我们看不到任何直接参与的消费者身影。如果在1月25日上海记者发布会上有熟悉芝华士产品的消费者现身说法，解释饮用不同渠道获得的芝华士12的感受体会，又或者组织消费者代表分别饮用感受国内市场及英国本土市场销售的芝华士12产品，感受是否存在口感差异等等，通过直接吸收消费者参与，从消费者的角度来进行危机公关，相信将会是绝然不同的效果。
败笔三：忽略中国政府及行业部门公关
保乐力加对“芝华士风波”进行危机应对的一个亮点便是请来了欧盟、英国官员以及苏格兰威士忌协会的代表在内的豪华阵容来华游说公关，与之形成鲜明对比的是社会公众和媒体在整个事件中却难听到中国有关管理部门和专业行业协会的声音。尽管拿出了英国政府做挡箭牌，但缺乏国内权威检测部门的证明和解释，中国消费者仍然对芝华士年份问题缺乏信任，甚至连不少媒体记者在上海的新闻发布会上都表示了质疑：凭什么认为英国政府的话就一定可信?这个现象一方面体现出国内政府某些部门对芝华士事件的不敏感，同时也折**芝华士对国内政府部门公关的失败。对于保乐力加来说，证明自身清白的最好办法，莫过于向国家有关部门申请产品的质量检测。如果经过检测确认在中国市场销售的“芝华士12年”是完全符合质量标准的话，必将会在社会公众中树立起不容置疑的品牌声誉和组织形象。
案例反思：
与以往绝大多数知名品牌危机和产品危机不同的是，芝华士事件起源不是由于消费者维权投诉、产品质量安全或重大管理问题，而仅仅由一篇负面性新闻报道引发。自始至终，对最初报道文章的信息是否准确成为了《国际金融报》和保乐力加公司双方争辩的焦点。由于对高端洋酒的了解不多，即便众多消费者对报道内容并不十分确定，但宁愿信其有，不肯信其无的心理迅速引发了中国消费者对芝华士品牌的信任危机。
法律赋予大众传媒对损害消费者权益的行为进行监督的权利，但是否合理利用这种权利则成为衡量媒体公信力的重要标准。对于一家具有高度责任感、公信力和职业道德的媒体来说，应该在普通消费者和企业组织眼中保持一致的形象：既要维护消费者的利益，对任何损害消费者权益的行为进行监督和批判，又不应该干涉参与自由市场竞争的企业行为。
具体到国际金融报最初的曝光文章，在其提出的四项焦点问题中，除对芝华士12的年份质疑外，其他三项如芝华士12的产品成本、销售利润分配方式、芝华士品牌价值等均不属影响、损害消费者权益的企业行为。正如在同类商品中，总有消费者愿意用高价购买品牌价值更高、影响力更大的产品。但不管价格多少，只要保证应有的产品质量，不影响消费者的知情权、选择权，我们便不应将这种完全的市场行为视为损害消费者权益的行为。
所以，“芝华士风波”的真正焦点问题，不是芝华士产品高高在上的售价，不是保乐力加是否从中国市场获得了巨额利润，而是“芝华士12”是否是真正的12年酒。只有这个问题，才涉及到保乐力加公司是否有虚假宣传、市场欺诈行为，是否导致中国市场消费者合法权益受到损害。芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之二继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后，在2006年饮料消费旺季即将到来之际，可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇旗下产品芬达、美年达中苯含量超标且可能致癌的棘手问题。在对软饮料可能致癌事件本身高度关注的同时，众多媒体和消费者们都在观望着两大巨头的危机公关举动。
风险管理—战略风险案例分析风险管理—战略风险案例分析
风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理对现代企业而言十分重要。本文结合相关企业的案例，给大家分析战略风险如何进行管理和规避。
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本文梳理出战略风险案例分析，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉案例摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
1、迷失了产品开发方向。
不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
2、价格跳水快，自毁品牌形象。
在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的`忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
3、推广没有突出卖点的产品。
手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
风险的处理常见的方法有：
避免风险：消极躲避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。因为存在以下问题，所以一般不采用。
可能会带来另外的风险。比如航空运输改用陆路运输，虽然避免了航空事故，但是却面临着陆路运输工具事故的风险。
会影响企业经营目标的实现。比如为避免生产事故而停止生产，则企业的收益目标无法实现。
预防风险：采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。
自保风险：企业自己承担风险。途径有：
小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。
针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金，损失发生时用它补偿。带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的效率。
风险管理对于较大的企业，建立专业的自保公司。
转移风险：在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。
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