常见的四种薪酬体系是什么？
四种主流薪酬体系，分别是：岗位薪酬体系、绩效薪酬体系、技能薪酬体系、市场薪酬体系。
岗位薪酬体系是将岗位的价值作为支付工资的基础和依据支付工资。
绩效薪酬体系是将员工的工作业绩做为基础和依据支付工资。
技能薪酬体系是将员工所具备的能力或技能作为工资支付的根本基础支付工资。
市场薪酬体系是根据市场平均价格确定企业薪酬水平，来确定岗位的具体薪酬水平。
企业根据自身特征选择的薪酬差距依据：
一、职责清晰
依据：岗位
说明：依据员工责任、技能、工作负荷和工作环境要求确定薪酬差距。外部相关专家、高层管理者和员工代表共同进行岗位评估，根据标杆岗位市场薪酬水平确定薪酬差距。
适用条件：环境稳定和传统型企业。
二、职责不确定性强
依据：能力
说明：依据员工所具备的专业技能确定薪酬差距，前提条件是管理者能够评价员工能力。
适用条件：高新技术企业。
三、绩效可测性较高
依据：绩效
说明：依据员工绩效好坏确定薪酬差距，但难以激励员工为与考核指标无关的工作付出。
适用条件：生产等容易测度绩效的岗位。
工资支付方式有哪些
工资的支付方式主要有两种形式的：一是现金，二是银行转帐。作为工资的话只能是上面的两种方式的，至于公司发放的福利待遇的话，还可以有其他的方式的，工资应当以法定货币方式支付。用人单位在一般情况下，应当用人民币支付劳动者工资，特定用人单位(外资企业)可以用外币支付。除法律规定或集体合同规定的情况外，不得以实物及有价证券代替货币支付。
注意事项
工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付。如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支付。工资至少每月支付一次，实行周、日、小时工资制的可按周、日、小时支付工资。
关于临时和具体工作的工资支付，根据《工资支付暂行规定》第8条的规定：对完成一次性临时劳动或某项具体工作的劳动者，用人单位应按有关协议或合同规定在其完成劳动任务后即支付工资。
基本薪酬的支付方法
1、四种支付方法
基本薪酬支付通常有四种方法，第一种是根据职位价值支付（payforjob），对事不对人。扫地的岗位博士生和高中生做一样的钱，支付的就是扫地这个职位。人力资源管理的功能是价值创造。每个职位价值的总和就是企业的价值。价值创造的基本单元实质上在职位上面，薪酬是一个很重要的方面。第二个是根据能力支付（payforcompetence），对人不对事。一个扫地的岗位博士做2000元，硕士做1000元，同样是扫地不同人做支付不同的报酬。薪酬因为直接对的是个人，payforcompetence也叫payforperson。第三个支付方法是根据绩效支付（payforperformance），在很少范围内出现，比如没有底薪的销售人员。中国保险行业的销售人员的薪酬就是这样的。第四个方法是根据市场工资支付（payformarketrates），主要针对特殊人才，比如招一个人进来，但他不想来，如此等等。
2、每一种方法的缺点和薪酬支付“多基础”问题
按职位支付薪酬的缺点：
（1）客观准确评价职位价值不容易。职位评价你用再科学的方法都是主观的，美国人用很多技巧使得职位价值尽可能客观，但经常是不客观的。
（2）不利于企业用能力来获得竞争优势。
（3）过于僵化，员工薪酬升级不容易，薪酬不能根据绩效进行及时调整。
按能力支付薪酬的缺点：
（1）能力评价是困难的。
（2）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平。都是扫地的，博士扫地就多一些。本科生就有意见。其实里面有个假设，做同样的事能力越高，绩效越高。
（3）成本压力上升。导致总成本上升。能力薪酬运行久了，高抬头的人即塔尖的人比例越大。比如大学里面过了20年大多是教授，教授越多薪酬支付总量越多，而且没法控制，因为能力经常是跟资历挂钩的。你们可以去研究下雅虎的工资问题。杨致远最初搞的能力薪酬，相信宽带薪酬的做法，能力越高给的工资越高。但后来不堪重负，因为高能力的人越来越多，薪酬方面就是个很大的压力。不光是雅虎，中国其他企业搞能力薪酬到后面也有这个问题。
按绩效支付薪酬的缺点：
（1）有些工作绩效根本不能衡量。
（2）工资的稳定性太小。
（3）员工的忠诚度低。
这个制度企业很少用。
大家看一下“一对一”的基本薪酬方式：
[案例]我讲个案例，邮科院有四个分公司，只有一个分公司做的不好，就是IP。IP的领导很厉害，但为什么做得不好呢？他说是销售人员不行，他们都是搞研究的，不会销售。后来想到一个解决方法，让猎头公司找在外面找一个人。猎头公司是按所找的人的薪酬收费的，所以它倾向找很高薪酬的人。猎头公司推荐了很多人最后都没成，原因是要价太高了。他们自己销售部的销售人员是10万一年，外面的人要价是50万。我就问他按照你们的技术，最大销售量会有多少？他说按照目前的技术，有好的销售人员带队，销售最好可以做到5个亿，而现在只有8千万。也就是增长4.2亿，按10%算有4200万的利润。我问他4200万利润，你付他50万合适么？他说真正的问题是请一个50万的人来，跟内部是不协调的，没有一个团队支持他，一个人怎么能做成事呢？
一个企业的竞争优势不是来自主要的领导，再能干的领导如果带了不好的员工不能产生协同作用。比如韦尔奇来中石油就领导不了变革，因为下面的员工不配合他的能力。企业的竞争优势来自于一个强有力的领导和有着不可复制能力的团队。而且领导个人的力量没有团队的力量重要。
讲到这里大家明白了，一对一的谈判主要问题在内部平衡，在个性化的薪酬制度跟总体薪酬制度的协调。很多企业在特殊的情况也有这种做法，采取秘密支付的方式，让他工作一两年。这是普遍的，但搞久了后，人多了后，个性化的薪酬制度和总体薪酬制度就有很大的冲突。
四种薪酬支付方式都有缺点。结论是没有一种薪酬支付方法是十全十美的，每个企业薪酬的支付都是用综合的方法。华为是基本薪酬跟能力薪酬合在一起的。关于这个结论，我还有个观点跟大家分享。因为是综合的，所以企业都是以一个方法为主其他方法为辅。两个要点是综合的和主辅关系。制造企业适合职位为主能力为辅，高科技企业适合能力为主职位为辅。还有个要点，既然是一主一辅，薪酬设计一个重要方面就是处理薪酬的多个基础之间的关系。一般是两个关系，一是能力里套职位，二是职位里套能力。也就是大职位小能力和小职位大能力。
3、企业发展阶段与职位薪酬和能力薪酬之间的关系
[图表]接下来跟大家展示一个表，美国职位薪酬和能力薪酬演变的过程，如下表：Emphasison:JOB
PersonLowMediumHighHigh(1)start-uporentrepreneurialphase:
Emphasis:Expediency
PlanType:Person-basedDiscretionaryApproach
Method:Subjective
SetBy:CEO90%
Staff10%(5)Continuouslychanging,highlycompetitivebusinessenvironment
Emphasis:Organizationaleffectiveness
PlanType:Person-basedIntegratedRewardSystems
Method:MarketPricing+Skill-basedPay
SetBy:CEO/Linemanager70%
Staff30%Medium(2)Earlygrowthphase
Emphasis:Internaljobequity
PlanType:Job-basedQualitativeSystems
Method:Ranking/GradeClassification
SetBy:CEO/Linemanager60%
Staff40%(4)Increasinglycompetitivemarket
Emphasis:Individualmotivation
PlanType:Job-basedQuantitativeSystems+IncentivePlans
Method:Sameas(3)
SetBy:CEO/Linemanager50%
Staff50%Low(3)Latergrowthphase
Emphasis:Control
PlanType:Job-basedQuantitativeSystems
Method:PointFactor/FactorCom-parison
SetBy:CEO/Linemanager20%
Staff80%通过这个图大家更加清楚知道两者的关系。左上角说的job是payforjob,person是payforperson。横向按对职位重视的程度从左到右是低、中、高，同样纵轴按照对能力的重视程度，从上至下是高、中、低。两个维度六个方格组成一个图。第一个方格是，对职位价值不是很重视，对个人重视很多。
第一个阶段是startup，企业刚起步时。第一，这种组合是在企业刚开始的时候。企业刚起步的时候，薪酬更多以person为基础而不是job为基础。个人占主导，职位因素是次要的。第二，在这个阶段，强调的是方便，便利。一个企业的薪酬在企业发展早期阶段是强调便利性的不是规范性的。早期阶段是50人以内，50人以上的企业就需要制度来规范。超出一个范围就需要规范。Payforperson经常在早期阶段用，而且不太规范。第三，计划类型是基于个人的人治。方法论完全是主观的。第四，谁来设计薪酬制度？CEO占了90%。
第二个阶段叫earlygrowthphase，早期增长阶段，强调内部公平，计划类型是基于职位的定性分析体系。职位评价有定性和定量两种方法。定性方法是排序法和分类法，定量方法是点数法和要素评价法。定量是非常精确的方法，第二阶段强调的是定性的粗略的排序。谁来设计这个薪酬制度？CEOandlinemanager占了60%，人力资源部门的职员占了40%。一个企业的薪酬在早期使CEO的事情，到后来就是CEO和人力资源部门的事情，你们看权力结构在演变。
第三个阶段是latergrowthphase,晚期的增长阶段，强调的是控制，控制人工成本。方法论是基于职位的定量分析方法。你们看到了定量的方法和人工成本控制的关系，因为要控制成本所以要求特别严格的职位评价。谁来设计这个薪酬制度？CEOandlinemanager占20%，人力资源部门专门职员占80%，这时候薪酬制度规范化了，人力资源部门来操纵。
第四个阶段是不断增长的竞争市场。高度竞争的市场强调的是个人激励，市场竞争加剧，生意难做了，要鼓励员工去抓市场。计划类型是以职位为基础的定量方法加incentives，会有一些奖金，因为要鼓励员工去抓市场。制度设计上CEOandlinemanager占到了50%。为什么这时候他们起的作用大了？原因是奖金和绩效挂钩，而linemanager是最了解员工绩效情况的。人力资源部的职能在基本薪酬和奖金的制度规范上。
最后一个阶段是持续变化的高度竞争环境，强调的是组织的运营效率。计划的类型是以个人为基础的整合奖励系统，方法是市场定价加技能工资。薪酬设计CEOandlinemanager占到了70%。高度竞争和变革的环境为什么强调skillbasedpay?因为企业在这个阶段能否变革进入到下一个阶段是它能不能生存下去的关键，而变革主要靠企业的能力来推动的。这张图告诉我们企业发展的五个阶段，jobandperson之间的关系。早期可以理解为人治，person为主，到第二第三阶段，就开始要job,到高度竞争变革的体系又慢慢需要person了，因为变革需要人来推动。就能力薪酬和职位薪酬而言，在企业生命周期，最早是person，最后又回到Person。西方人的薪酬体系更多是以能力为主而不是职位为主。
在中国呢？按照这个发展理论，什么样的行业适合用job?什么行业适合用person?快速增长的新兴的行业适合用job，发展成熟了的行业适合用person。电脑和通讯设备行业是差不多发展成熟了的。
常见的四种薪酬体系是什么?
常见的四种薪酬体系：
1、岗位薪酬体系，是基于岗位价值构建薪酬支付的方法和依据。
2、绩效报酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，报酬的主要依据是员工的工作表现或劳动效率。
3、技能的薪酬体系是以员工所具备的能力/技能作为薪酬支付的直接对标项。
4、市场化薪酬体系是根据薪酬调查的市价决定企业的薪酬水平，如果采用高于、等于或低于市价，则要考虑盈利状况和人力资源战略。
薪酬体系的功能
1、保障功能
员工作为企业的人力资源，通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要，保证自身劳动力的生产。同时，员工还要利用部分薪酬来进修学习、养育子女，实现劳动力的增值再生产。
2、激励功能
薪酬不仅决定员工的物质条件，而且还是一个人社会地位的重要标志，是满足员工多种需要的经济基础。因此，薪酬公平与否，直接影响员工的积极性。正常合理的薪酬分配，有助于调动员工的积极性；反之，则会挫伤员工的积极性，丧失薪酬的激励功能。
3、调节功能
薪酬差异是人力资源流动与配置的重要“调节器”。在通常情况下，企业一方面可以通过调整内部薪酬水平来引导内部人员流动；另一方面，可以利用薪酬的差异对外吸引急需的人才。
薪酬有哪些支付方式呢？
薪酬有日支给制和月支给制两种支付方式。
薪酬的作用主要体现在以下几个方面：1、具有维持和保障的作用2、具有激励作用3、具有优化人力资源配置的功能薪酬的维持保障作用薪酬对于员工来说是十分重要的，对员工来说薪酬意味着保障，有了生活的经济来源。
1、员工必须购买必要的生活资料来维持生活；
2、为了满足技术的技术进步及生产发展的需要，员工需要提高自己的技能以免被组织淘汰，这样在培训、进修、学习等上面的开支是必须的。
3、满足自身的社交、娱乐等方面的需求而进行的开支。从经典理论上来讲，以上几个方面都是维持生产所必须的；除此之外，维持再生产所必须的在子女养育等方面的支出也越来越大，给某些年轻员工也带来了较大压力。
薪酬对于组织也十分重要，它是维持劳动力生产和再生产的需要。薪酬的激励作用绩效管理要获得良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。在激励控制环节，通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提高个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之而薪酬在这个方面起着决定性作用。
薪酬的优化人力配置作用对于社会，薪酬具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。1、当某一地区劳动力供不应求时，会导致这一地区薪酬水平的增加；薪酬的增加会吸引其他地区劳动力向紧缺的区域流动，这样会增加这一地区劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。
2、当某一行业劳动力供不应求时，会导致这一行业薪酬水平的增加；薪酬的增加会吸引其他行业劳动力向紧缺的行业流动，这样会增加这一行业劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。
3、当某一职业劳动力供不应求时，会导致这一职业薪酬水平的增加；薪酬的增加会吸引其他职业劳动者或新就业劳动者向紧缺职业流动，这样会增加这一职业劳动力的供给，最终将薪酬维持在适当的水平上。当然，上述流动过程并不是自然而然实现的，会受到很多因素的制约。劳动力跨区域流动会受到地域限制、生活习惯、生存成本的制约，跨行业流动会受到行业政策、行业经验的制约，跨职业人才流动会受到知识技能、职业经验的制约。
基本薪酬的支付形式
对普通从事体力性劳动的一般员工来说，基本薪酬一般有两种支付形式：其一，是计时薪酬，它是以劳动的投入量或工资时间的长短来衡量的。计时薪酬在实际中操作简便易行，它以员工所积累的人力资本水平具体确定薪酬级别，有利于促进员工努力提高其人力资本水平，其缺点是与个人努力程度相关性不大。其二、是计件薪酬，它是以劳动产出量或工资绩效为基础来支付，实际中多以完成产品或工作件数加以衡量。一般来说，计件薪酬与工作绩效直接相关，有利于筛选绩优员工并激励员工努力工作，但操作难度大且易引起员工的情绪紧张。因而，在大多数情况下，企业一般人力资本的基本薪酬是采用计时薪酬与计件薪酬结合使用。
对于专业技术人员、企业营销人员等专业人力资源来说，由于其产出量或工作成果较难度量和评价，而且工作的努力程度也是难以监督，所以，这些专业人力资本的基本薪酬一般表现为月薪或年薪的方式。这种月薪或年薪一般是根工作职位的不同性质以及各种工作职位的人力资本相对价值的大小来进行具体衡量的。
而对于企业经营管理者这些企业家型人力资本来说，其基本薪金可采用年度基薪的形式。实际的操作中，确定企业经营管理者的年度基薪时一般要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数以及企业的经营管理难度和责任，来具体衡量。
