制造业成本核算
与其他行业相比，制造业的成本会计体系最完整，方法最典型。小编今天就为大家整理了制造业成本核算账户设置的详解。
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一、制造业成本核算流程
1、成本核算流程图
2、制造业成本流转程序
3、成本核算账户
二、在完工产品与在产品之间的分配
1、定额比例法
2、加权平均法
3、在产品不计价法
4、在产品按固定成本计价法
5、约当产量比例法
三、辅助生产成本的归集
四、案例分析
案例一
解题过程
案例二
解题过程
案例三
……
五、制造费用的归集与分配
1、制造费用的归集
2、制造费用的分配方法
3、实际分配率法：
4、计划分配率法（预定分配率法）
……
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做好了呀。怎么给你
责任成本管理宣贯讲稿
张政平
二OO九年八月
同志们：下午好！
今年是公司的“制度落实年”，项目责任成本管理是“制度落实年”活动的一项重要内容，今天下午我们就这个话题进行交流，希望通过交流，能促进大家对责任成本管理的整体认识，最终使责任成本管理，这种已被证实对项目成本控制非常有效的模式尽快在全公司范围内得到推广，也请大家对这项工作提出建议和意见。
一、营造运行责任成本管理的良好氛围
“抓好成本管理的根本是树立正确的核心价值观”,“作为企业管理者首先应该是一个君子，把企业利益放在首位，通过为企业创造价值来实现自己的价值。”,“本质的问题是企业文化、职业道德问题。如果一个企业私欲横流，项目亏损不以为耻，反以为荣，那责任成本是难以落实的，任何成本管理措施都是不管用的。”这是中国铁建前任总裁金普庆在总公司2008年责任成本管理工作会议上的一段讲话。
推及到我们公司，作为各级领导干部，我们都有义务营造企业良好的生产经营氛围，要求职工不做的事情，我们首先不能做，因为作为领导干部，我们很容易放大影响力。比如领导干部安插机械或亲属包工队到项目谋取私利，比如虚假购料、以次充好，再比如巨额赌博，这些都会严重的损害整体干部队伍的形象!约束不了自己，又如何去约束别人？抓好责任成本的根本是企业风气、企业文化，而这些都需要大家齐心协力来营造，也就是首先大家有想把项目作好的愿望，只有个人利益和企业利益统一起来，才能谈到如何把项目做好的思路。
二、开展责任成本的必要性和对责任成本的认识
1、责任成本管理开展的必要性：
我们举一个案例，来分析一下开展责任成本管理工作的必要性：某项目，截止09年5月底共完成投资5303.5万元，应发生成本4928.7万元，已完成部分应达到效益为374.8万元。本项目实际发生成本7622.0万元，实际效益为-2318.5万元，与应达到效益对比为-2699.3万元。
通过节超对比，发现项目间接费实际发生额为544.0万元，占总收入5303.5万元的10.3%(该数额不含税金）。其中：间接费（不含管理人员工资）开累应发生228.9万元，实际发生291.0万元，节超为-62.1万元；管理人员工资开累应发生148.1万元，实际发生253.0万元，超支为-104.9万元。
直接费节超总额为-2526.4万元，占总收入5303.5万元的47.64%。其中分别是：材料价格节超-906.6万元；配合比节超-144.3万元；分包价差节超-40.7万元；内部队盈亏-640.5万元；措施费盈亏-476.0万元；材料量差部分盈亏为-193.0万元；其他盈亏-125.2万元。
本项目开工累计应赢利额仅为374.8万元，而目前发生了巨额亏损，我们可以发现其中任何一项亏损额都可以吞噬掉我们项目应达到的利润额。这里我们且不论投标因素和管理因素，我们从成本可控角度来看，应当谁来控制具体的某项成本？当然，我们可以说跟项目领导班子密切相关，但项目领导班子不可能抓到具体的业务，讲一个项目亏损，原因是多方面的，当然项目经理责任要大一些。但这里项目出现了成本失控，除项目经理以外能不能找到具体的责任人？他是否事前知道应由自己控制的具体责任数额？是否知道自己的控制目标？他是否为此采取了什么措施？有没有根据控制结果来决定他的薪酬？
而这些，都能够从责任成本管理这种管理办法中得到具体的答案。如果我们的项目还没有意识到要采用责任成本管理这种模式，我们的项目将仍然存在靠运气、靠项目经理个人素质来达到项目赢利。我们的项目经理们如果还没有意识到要推行这套管理办法的必要性，仍存在敷衍了事的态度，那项目亏损的后果将只有由他个人来承担。
2、如何看待责任成本管理工作？
（1）责任成本管理是“一把手”工程。由于这项工作的开展，在公司层面上，需要各分管领导和业务部室的协作配合；在项目层面上，需要各科室配合。若没有更高一级领导协调，会形成各部门各行其是，这项工作就开展不下去。各级“一把手”不能回避这项工作，应积极组织开展。这也是各级“一把手”协调、控制能力的体现。
（2）责任成本是一项系统的工作，是有机的联结在一起的。①要有步骤的去开展，违背了先后顺序，或哪一个环节敷衍了事，这项工作的开展就不是有效的，就不可能取得良好的效果。如项目责任预算的编制是建立在实施性施工组织方案确定、措施工程量和图纸清单数量核定的基础之上，二次分解是建立在项目责任预算和实际需要实施工程数量二次核实基础之上，责任中心合同的签订建立在二次分解基础之上，项目各责任中心核算是建立在责任收入确定和成本转帐基础之上的，分析是建立在核算的基础之上，考核兑现是建立在核算分析之上。具体流程见《项目责任成本管理流程图》。②要协调联系各个单位分工合作去完成，责任成本各项工作是由不同部门分工完成的，这里不仅包括项目上各科室，也包括公司各部门，各单位要各尽其责。单纯认为责任成本是具体哪一个领导，那一个部门的事情，是很肤浅的认识。具体分工见《项目责任成本管理操作手册》（以下简称《手册》）中规定及其附录《责任成本管理手册职能分工汇总表》。
（3）责任成本管理在我公司一直是发展的，以后也需要不断的完善。①它不是新生事物，我们上场后编制的实施性施组，项目评估，上场后“三项招标”，规范合同管理及竣工后项目奖励都是成本管理的一部分。②长期以来，我们形成了自己的一套模式，而现在就是去把这些管理工作衔接起来，形成一个完整的管理体系，并且在日常管理中不断的发展完善。③责任成本管理是项目成本管理的一种内控模式，是通过科学的分解成本责任，量化责任范围，形成人人头上有成本，人人肩上有责任的全员成本管理，通过把责任和奖惩落实给具体工作人员来最终提高全员成本意识。
下面，我们按照责任成本开展的流程来对责任成本的开展进行讲解。
三、项目责任成本管理机构的组成？（《手册》第二章《责任成本预控系统》）
为保障责任成本的有效运行，需成立一定的组织，来加强对这项工作的领导、协调。项目部需下发正式红头文件成立项目责任成本管理机构。
1、组织机构组成：领导小组组长是项目经理，副组长是总工，组员是副经理、技术科长、计划科长、物资科长、设备科长、财务科长、安质科长、办公室主任、工区主管。见《手册》中《责任成本管理组织机构图》。
2、工区负责人与工点负责人：①工区负责人指项目部分管某个工区的负责人，一般情况下由项目部一名副经理担任，一般约8000万～1亿设置一个工区，管理若干个施工队伍，这跟我们现场实际管理机构是符合的。②工点负责人为具体分管某单位工程的技术人员。③为有效指挥和控制外部队伍，工区负责人和工点负责人一般应住在所在工区范围内，靠前指挥。项目派驻工区的一般包括工区负责人、该段内技术员、测量员和试验员。④内部劳务负责人一般为项目经理或项目领导班子成员。由于除按照正常分包价跟内部队签订合同外，内部劳务队的盈亏最终归于项目，所以必须是对内部队队长的任免有建议权的人负责内部队责任成本。
四、项目规章制度（《手册》第二章《责任成本预控系统》）
制订项目规章制度，是为了保障项目能够顺利实施，并保证效益目标的实现。项目一上场，就要迅速出台项目各项规章制度。
1、项目规章制度的制订原则：①项目规章制度来源于公司规章，在公司规章框架下制订，不突破上级规章的原则。②项目规章制度应根据项目实际组织情况制订的原则。③项目规章要注重可操作性，涵盖内容要全，语言要简练的原则，没有操作性的规章会削弱规章制度的严肃性。④项目规章应不断完善、优化，在项目一上场就能够迅速出台的原则，要从现在项目做起，有长期经营项目的规划。⑤内容可以合并的制度，尽可能合并，并注意制度间衔接，避免空白的原则。
2、主要制度的内容：①主要制度名称见《手册》，包括行政管理制度、技术职能管理、计划职能管理、物资职能管理、设备职能管理、财务职能管理、安全质量管理制度等。②每个制度具体涵盖内容参见《太中银案例》（总公司2008年责任成本现场会议先进单位经验交流材料），制度可以参照该《案例》和公司相关规定制订。
3、责任成本管理实施细则：需编制本项目《责任成本管理实施细则》，可以在《手册》电子版基础上，站在项目部的角度进行修订、编制，同时需将该《手册》中第八章《责任成本督察》删除。
4、规章制度落实检查：见《项目责任成本管理督察考核表》中相关内容，项目部应注意在过程中整理、完善各类备查资料。
五、实施性施组、方案预控办法、项目部责任预算数量、施工配合比编制报批（《手册》第五章一节《方案的控制与管理》、二节《工程项目混合料配合比成本控制管理办法》、三节《工程及材料数量的控制与管理》）
整个项目正式开工前，项目部需要在公司领导下，编制实施性施工组织设计对项目进行方案预控；并清理出实际需要实施的工程数量（包含措施量和实际实施的工程实体数量），作为工程数量控制的基础；需要进行各种混合料配合比试配，对混合料进行配合比预控。
1、实施性施工组织设计：编制的内容见《手册》或公司相关办法。2000万元工程以上由公司总工程师率有关人员与项目部人员共同在现场编制；2000万元以下工程由项目总工程师编制，公司技术中心派人参加，均由公司总工程师签批后实施。
2、施工方案预控办法：是实施性施工组织设计的补充（由于实施性施组要给业主报批，而有些事情是不能给业主报批的），类似于目前公司给项目部下发的项目“十项锁定”，更具操作性和内部控制性。包括劳务组织形式、设备配备计划，工期安排和重大技术方案，参照实施性施工组织设计管理程序，编制人员及审批同《实施性施工组织设计》规定。
3、项目部责任预算数量：①由公司总工程师安排专业副总工或技术管理中心技术人员根据审批的实施性施工组织设计、施工图纸和现场实测资料，核定细目工程量，经公司和项目部双方签认，并报公司总工程师审批后作为编制项目责任预算的数量依据。②依据实施性施组、方案预控办法计算出的项目责任预算数量作为衡量方案优化和计算项目方案优化奖励的基础，也是调整项目责任预算数量的基础。③一般认为，对于单价承包，构成工程实体的清单计量项目，若出入不大可直接以清单量作为责任预算数量，但要按照现场施工单元划分成逐段或逐桥设计量，为工程量二次分解打好基础，这样也为项目留有余地，措施量则依据实施性施工组织设计和方案预控办法逐项清理。但对于总价承包的项目必须进行逐项清理后作为责任预算编制依据。④责任预算数量调整每半年由项目部报公司技术中心审查，公司总工程师审批后，作为调整责任预算依据，上报时，需附经业主审批的《变更设计通知单》。
4、施工配合比：①施工配合比应不断优化，其配合比应比投标预算定额配合比节省。②在编制责任预算前报公司检测中心审核，公司总工程师批准。③批准后作为编制项目责任预算的依据。
六、责任预算的编制及调
什么是作业成本管理
作业成本管理（ABCM）是基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。它通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。
作业成本法是个性化的成本核算方法。在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。
作业成本管理（Activity-BasedCostingManagement，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。
许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。
图1作业成本管理要素体系
图2作业成本管理八大实施步骤
实施作业成本管理的基础是建立作业成本核算模型。而作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，本期讲座就重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。
四大核算要素体系
作业成本管理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因（见图1）。其中前三个要素是成本的承担者，成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。
资源
作业成本管理中的资源，实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，换言之，资源就是指各项费用总体。作为分配对象的资源就是消耗的费用，或可以理解为每一笔费用。资源如果直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。
作业
作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。它是作业成本管理的核心要素。根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业：
(1)单位作业：使单位产品或服务受益的作业，它对资源的消耗量往往与产品的产量或销量成正比。常见的作业如加工零件、每件产品进行的检验等；
(2)批别作业：使一批产品受益的作业，作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等；
(3)产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等；
(4)支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业，作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。
成本对象
成本对象是企业需要计量成本的对象。根据企业的需要，可以把每一个生产批次作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。
成本对象可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。市场类成本对象的确定主要是按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象，它主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。生产类成本对象是在企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。
成本动因
成本动因，指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标，反映作业所好用的成本或其他作业所耗用的作业量。成本动因可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。
（1）交易性成本动因计量作业发生的频率，例如设备调整次数、定单数目等。当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因，以家电制造企业为例，安排一次某型号冰箱生产或处理同一型号产品订货，所需要的时间和精力与生产了多少产品或订货的数量无关。
（2）延续性成本动因反映完成某一作业所需要的时间。如果不同数量的产品所要求的作业消耗的资源显著不同时，则应采用更为准确的计量标准。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。
（3）精确性成本动因直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因，直接计算作业所消耗资源的成本。
八大实施步骤
企业在开展作业成本管理的过程中，必须结合自身实际情况分步骤实施。但不同企业的应用也有相当多的共性因素，我们将之归纳为作业成本管理的八大实施步骤，参见图2。
在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。
作业调研：
了解企业运作过程、收集作业信息
作业调研目标是详细了解企业的经营和作业过程，理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素，了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。
作业认定：
掌握作业流程并分解归并
作业往往分散在企业的组织结构中，随着企业的规模、工艺和组织形式的不同而不同，认定作业可采用几种方法：一是绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来；另一种办法是从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总；最后一个办法是召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总，这种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施。前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。
成本归集：
汇集和分析相关成本和成本动因
各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中，在本步骤要找出与各项作业相关的资源成本，可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。而后，根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。
建立成本库：
按照同质的成本动因将相关的成本入库
一旦选定作业成本动因后，就可按照同质的成本动因将相关的成本归集起来。每个成本库可以归集然人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。有几个成本动因，就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。
设计模型：
建立作业成本核算模型
在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。
应用软件：
选择/开发作业成本实施工具系统
作业成本管理中需要比传统会计更丰富的信息，它是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。
运行分析：
作业成本运行和结果分析
在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等。
持续改进：
开展相关改进工作以实现增值作业
对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率等等。
美国管理会计学会90年代以来，一直调查了解美国企业中实施作业成本管理的情况，数据表明，实施和采纳作业成本管理的企业从90年代初期的11%(1991年)，中期上升到49%（1996年），目前评定并采用作业成本管理的企业比例已超过70%。这些企业将作业成本管理用于战略决策和作业分析等方面，取得了明显的成效。对于中国企业来讲，在了解和掌握作业成本管理的知识技能之后，利用其提高管理效率、控制成本、精简作业的未来也会是十分光明的。
生产企业成本核算流程图
成本核算流程
产品制造成本构成项目为直接材料、直接人工和制造费用。
⒈直接材料成本
⑴采用实际成本方法核算
获取成本计算单、材料成本分配汇总表、材料发出汇总表、材料明细账中各直接材料的单位成本等资料。
①审查成本计算单中直接材料与材料成本分配汇总表中相关的直接材料是否相符，分配的标准是否合理。审查时注意两个方面的问题：
第一、非生产耗用材料记入产品成本。如果成本计算单直接材料金额大于材料成本分配汇总表的分配金额，应进一步查明原因，审查材料使用对象有无将非产品耗用材料记入产品成本。但企业会计人员如果有意识地挤占产品成本，在耗用材料进行分配时，就会将非生产耗用材料直接分配到产品成本，使得成本计算单和材料分配汇总表金额相等。核对材料分配表若不能暴露问题，可采取通过非生产性项目的审查，即采用“反查法”的方法进行审查，查明问题后，按照谁耗用谁负担的原则，进行纳税调整。账务处理：借：在建工程
应付福利费
贷：本年利润（或以前年度损益调整）
第二、混淆不同产品成本。通过材料分配率混淆不同产品的成本，相应降低本期畅销产品成本，以调节跨年度的利润。审查注意那些不能确指产品耗用的共同混合使用原材料，分配时应科学地选择分配标志、计算方法及会计记录。
正确方法：在消耗定额比例法下，通常采用按产品的材料定额消耗量或材料定额成本的比例分配。计算处理：
分配率=材料实际总消耗量（或实际成本）÷各种产品材料定额消耗量（或定额成本）之和
某种产品应分配=该种产品的材料定额÷消耗量（或定额成本）×分配率
也可以采用其他分配方法。如：产品产量或重量比例分配法。
②抽取材料发出汇总表，选主要材料品种，统计直接材料的发出数量，将其与实际单位成本相乘，计算金额数，并与材料成本分配汇总表中该种材料成本比较，看其是否相等。审查注意下列问题：
第一、企业是否采取提高成材料单位成本，多计产品成本。
第二、审查领料单授批准及领料人是否签字，防止虚假领料多计成本。
第三，材料单位成本计价方法是否恰当，有无变更、人为调节成本或利润。如果企业年度内改变计价方法，应按原计价方法计算发出材料结转成本，其差额调整材料成本或当期利润。
审查方法参见“材料成本的审查要点”。
⑵采用定额成本法
抽查某种产品的生产通知单若产量统计记录及其直接材料单位消耗定额，根据材料明细账中各该项直接材料的实际单位成本，计算直接材料总消耗量和总成本，与有关成本计算单中耗用直接材料成本核对，看其是否相等。并注意两个问题：
第一、生产通知单是否经过授权批准，防止虚假业务产量增加材料耗用；
第二、单位消耗定额和材料成本计价是否恰当，有无变更、人为改变方法而影响成本。
⑶采用标准成本法
抽取生产通知单或产量统计记录，直接材料单位标准用量，直接材料标准单价及发出材料汇总表。
根据产量、标准用量及标准单价计算出标准成本，与成本计算单价中的直接材料成本核对是否相符，有无利用直接材料成本差异计算以及会计处理是否正确，前后期是否一致。
除此之外，还应审查废料及多料的返库是否及时，是否办理“假退库”手续。通过查看“生产成本”账红字冲减成本金额，判断其正确性。
⒉直接人工成本
⑴对于采用计时工资制的，抽取实际工时统计记录、人员工资分类表及人工费用分配汇总等，运用核对法开展审查。
①从成本计算单中选择核对直接人工成本与人工费用分配汇总表相应的实际工资费用是否相符，查明有无将非生产人员工资计入成本。
②选取某月资料核对实际工时记录与人工费用分配汇总表中相应的实际工时是否相符，查明有无虚报工时、多列工资扩大成本，减少利润。
③抽取并核对生产部门若干期间的工时台账与实际工时统计是否相符，追溯原始工时记录，确保工资核算真实性。
④当没有实际工时统计记录时，根据人员工资分类表，计算复核人工费用分配汇总表中的直接人工工资费用是否合理正确，有无出现与生产量偏离太大的数据，如有，应进一步查明原因。
⑵对采用计件工资制的，抽取产量统计报告、个人（小组）产量记录和经批准的单位工资标准或计件工资制度，运用核对法开展审查。
①核对按统计产量和单位工资标准计算的人工费用与成本计算单中直接人工成本是否相符。
②抽取若干直接人工（小组）产量记录，审查是否被汇总计入产量统计报表中。
⑶对于采用标准成本法，抽取生产通知单或产量统计报表、工时统计报表和经批准的工时、标准工时工资率、直接人工的工资汇总表等资料，运用核对法进行审查。
①根据产量和单位标准工时计算标准工时总量，再乘以标准工时工资率，以审查其是否与成本计算单中的直接人工成本相符。
②直接人工成本差异的计算与账务处理是否正确，直接人工的标准成本的年度内有无重大变更。
⒊制造费用成本
抽取制造费用分配汇总表、按项目分列的制造费用明细账、与制造费用分配标准有关的统计资料及其相关原始记录。
⑴审查“制造费用”账户借方发生额归集的制造费用内容是否正常，开支的标准、发生的费用是否是应归属于本期的生产费，不符合规定的应剔除计税处理。制造费用成本项目中，固定资产折旧为其中的主要内容，其审查方法在第五节中讲解。
⑵在制造费用分配汇总表中选择一个产品，核对其分摊的制造费用与相应的成本计算单的制造费用是否相符。
⑶制造费用的分配、计算选择的标准和计算结果是否正确，分配的方法有无变更，防止采用不同的计算方法多分配应税产品成本，相应少分配免税产品成本。审查发现此类问题应重新正确计算，作出会计调整。
二审查“生产成本—辅助生产成本”账户
辅助生产成本核算内容是为企业生产车间、管理部门、在建工程及辅助生产车间提供产品和劳务的车间所发生的费用。从服务的对象上看，部门多、非生产性占有一定的比例，正确分配辅助生产成本关系到正确计算产品成本。
抽取辅助生产费用分配表、生产统计表等原始记录资料，从分配标准、费用分配方法、费用分配金额三个环节查证辅助生产成本分配是否真实、正确。
⒈审查各车间的费用分配标准。审查有无将为基本建设、专项工程、福利部门提供的水、汽、机械加工、修理修配等劳务费用计入辅助生产；审查是否按实际受益对象进行分配，分配率是否正确，采用复算方法重新计算，对少分配或非生产性费用挤入生产成本的情况，调增计税利润。
⒉审查分配方法。辅助生产分配方法较为复杂，审查进注意有无年度内任意改变分配方法，使各部门分配金额发生不正常波动的情况。如果存在这样情况，应按原方法进行计算，其差额调增（调减）计税利润。
⒊审查费用分配金额。用辅助生产费用分配表与辅助生产车间统计表对照，当费用分配表中的分配金额大于生产统计表中的费用额时，应进一步查明辅助生产费用归集有无虚假，抑或统计有差错。如证实生产统计表正确的情况下，即为多转生产成本的费用，应调增利润。
三审查费用确认的原则
会计制度规定，确认费用应遵守权责发生制原则。
按照权责发生制原则，凡是属于本期的收入和费用，不论其款项是否已收到或支付，均作为本期收入和费用处理；反之，凡不属于本期的收入和费用，即使其款项已在本期收到或付出，也不应作为本期的收入或费处理。由此可见权责发生制才能真正按会计期间来正确反映各期的盈亏情况。
主要审查发生的费用是否归属于本期产品负担，影响当期利润。企业生产经营过程中发生的跨期费用，在“预提费用”、“待摊费用”科目进行核算，审查该科目发生的费用是否应由本期产品成本来负担。应从费用真实性、合法性、计入成本时间和方法加以审查，审查时应注意两点：
⑴待摊费用应严格划清资本性与收益性支出的界限。
⑵审查预提费用计入当期成本的真实性、合法性，是否符合成本的列支范围、标准，计提金额是否正确，支付对象是否合理。
⒈“待摊费用”科目的审查
待摊费用是指企业本期已经支付或已经发生，但应由本期和以后各期分期按照费用支付或发生的受益期限平均摊入生产成本，且摊销期在一年以内的各项费用。为了正确贯彻权责发生制会计核算原则，分行业的会计核算制度都相应地设置了“待摊费用”会计科目，便于企业准确核算应分期摊销的各项费用和费用摊销的具体结果。
⑴“待摊费用”科目会计核算方法
该科目主要核算企业已经发生或已经支付的应由本期及以后各期分别负担的且分摊期在一年以内的各项费用。如低值易耗品摊销、出租、出借包装物摊销、预付保险费、预付的固定资金资产租金、固定资产修理费用，一次购买印花税票和一次交纳印花税税额较大需分摊的数额，以及预付报刊订阅费用等（若数额小，也可一次性列入支付期相关费用）。“待摊费用”账户的借方反映企业已经发生或支付的费用，贷方反映已经摊入相应期间生产成本、费用的金额，该科目的余额一般在借方，表示一定期间内尚未摊销完毕的各项费用。为了便于准确划分各项费用受益期限和摊销期限，“待摊费用”除设置总账外，还应按各项费用的发生时间和种类设置“待摊费用”明细分类账。
账务处理：
发生时：借：待摊费用—XXX
贷：银行存款（现金、现金、低值易耗品….）
摊销时。
借：制造费用（生产成本、营业成本、管理费用等）
贷：待摊费用—XXX
⑵“待摊费用”的审查重点及审查的思路
在日常税收审查工作中，由于“待摊费用”贷方发生额反映企业分期摊入生产经营成本的实际摊销金额，因此其金额摊销的正确与否，关键是确认受益期或使用期限与摊销期限是否一致，因而产生纳税审查的重点；但切不可忽视对该科目借方发生额的审查，因为，通过该科目借方发生额的审查，能够便于审查人员及时、准确的掌握和了解需摊销费用的形成或来源是否真实以及费用的性质。因此在日常的税收审查中，对“待摊费用”科目的审查，其借方发生额和贷方发生额都应作为审查的重点，不能有所侧重，更不能有主次之分。
⑶审查“待摊费用”账户借方发生额
企业发生待摊费用时，在正常情况下，“待摊费用”账户的借方与“银行存款”、“低值易耗品”、“包装物”等账户贷方发生额对应。如果与“在建工程”、“其他应收款”等账户的贷方发生对应关系，则属于异常现象，应从以下几个方面审查。
①区别生产性费用和非生产性费用的界限
重点审查企业“待摊费用”科目借方发生额中是否有人为混淆成本界限的行为，是否存在将固定资产的购建支出项目列入待摊费用，从而分期摊入生产经营成本。常采取的手段的：
a.企业人为地将本期固定资产购建支出项目金额化整为零，分期、分批列入“待摊费用”账户进行摊销；
b.企业将本期固定资产购建支出金额的部分项目有意识地列入“待摊费用”账户实现摊销。如有规律地将基建人员的工资列入“待摊费用”、基建项目领用的材料、基建项目的借款利息等等。
②严格划清资本性与收益性支出的界限。
a.审查企业在原有固定资产基础上进行改建、扩建的资本性支出有无假借固定资产大修理的名义，将从事固定的购建支出费用列入“待摊费用”科目的借方，实现摊销。
b.审查企业是否有将应列入“递延资产”核算的开办费用，以经营租赁方式租入的固定资产的改良支出以及摊销期限不能单独归属于一个会计期间的固定资产修理费用支出列入“待摊费用”核算的行为；
c.审查企业有无将应记入“无形资产”科目核算的无形资产受让及开发性支出费用一次性直接记入“待摊费用”科目。
通过对“待摊费用”科目借方发生额的审查，从中发现企业是否有人为调节期间生产经营成本的现象。
对企业将“待摊费用”科目作为“蓄水池”人为地调节生产经营利润的审查重点应放在实行“工效挂钩”的企业和实行利润承包企业，审查企业是否有采用调节手段达到承包目标的实现和多计提效益工资的目的。
作业成本管理方法实施的八大步骤
企业在开展作业成本管理的过程中，必须结合自身实际情况分步骤的实施。但不同企业的应用也有相当多的共性因素所在，我们将之归纳为作业成本管理的八大实施步骤。在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。
一、作业调研：了解企业的运作过程、收集作业信息目标是详细了解企业的经营和作业过程，理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素，了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。
二、作业认定：掌握作业流程并分解归并
作业往往分散在企业的组织结构中，随着企业的规模、工艺和组织形式的不同而不同，认定作业可采用几种方法，一是绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来。另一种办法是从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总。最后一个办法是召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总，这种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施，而前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。
三、成本归集：汇集和分析相关成本和成本动因各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中，在本步骤要找出与各项作业相关的\’资源成本，可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。而后，根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。
四、建立成本库：按照同质的成本动因将相关的成本入库一旦选定作业成本动因后，就可按照同质的成本动因将相关的成本归集起来。每个成本库可以归集然人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。有几个成本动因，就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。
五、设计模型：建立作业成本核算模型
在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。
六、应用软件：选择/开发作业成本实施工具系统作业成本管理中需要的比传统会计更丰富的信息，是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。
七、运行分析：作业成本运行和结果分析
在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等。
八、持续改进：开展相关改进工作以实现增值作业对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率等等。
成本管理概述是什么？
1 成本
所谓成本，是指企业在生产产品、提供劳务过程中劳动对象、劳动手段和活劳动的耗费，是对象化的费用，针对一定的产出物计算归集的。实际中，成本一般包括直接材料、直接人工、燃料和动力、制造费用。
成本与费用有密切联系，只有将费用与营业收入相配比，以计算当期的利润时，才把成本列入费用这一大概念之中。但是，区分成本与费用是非常重要的。成本和费用都属于支出。在营利性企业的损益表中，成本通常包括材料、人工和间接费用，一般列在损益表中一栏的上方。
2 成本管理
成本管理起初是指成本计划，这是成本管理必需的内容。而成本计划一般是以标准成本为基础制定方案的，标准成本是指在标准生产条件下生产出来产品的成本。成本管理流程图如图5-30所示。
图5-30 成本管理流程
成本计划一旦制定，就要纳入实际的生产活动当中。原材料的采购、现场操作、产品的外运都会导致成本的产生，即成本实绩。之后要进行成本核算，然后分析出成本差异，对过高的成本，要采取进一步的对策进行调整，对比计划低的成本，也要进行必要的分析，尝试将过高成本的项目按此部分的经验进行。
在理解质量成本的概念及构成的基础上，还要正确合理地设置成本项目，才有利于对质量成本的核算与分析。
正确设置质量成本项目的原则主要有：
（1）视企业的具体情况，包括行业类型、生产规模、质量成本费用的特点等；（2）视现行会计制度的有关规定，包括会计科目的设置及其他有关规定等。
我国各行业企业在推行质量成本制度的过程中，也设置了不尽相同而又基本一致的质量成本项目。我国国家标准GB/T13339—1991《质量成本管理导则》规定的质量成本科目是：一级科目——质量成本；二级科目——预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，如表5-1所示，如有特殊要求时增设外部质量保证成本；三级科目共21项，规定各部门、企业可根据具体情况进行增减。
表5-1 我国质量成本科目表
按照ISO8402：1994对质量成本的定义，质量成本只包括“为了确保和保证满意的质量”所发生的费用和“没有达到满意的质量”所造成的损失，不是所有与产品质量有关的成本，也不是“为获得满意的质量”所发生的全部费用和损失。因此，在归集质量成本费用时，必须在正确理解质量成本内涵的基础上，将各项费用或损失归入适当的项目中。比如设备的大修理费，就不应列入质量成本。也就是说，为维持正常生产所需必备条件以及为提高产品质量等级水平所发生的费用，都不属于质量成本的范围。
